На протяжении многих лет руководители маркетинговых подразделений привыкли «наматывать круги» вокруг ИТ-служб, ожидая утверждения своих инициатив. Однако технические специалисты выдавать утверждение не торопятся.

В свою очередь, в маркетинговых подразделениях к ИТ-директору относятся с неменьшим пренебрежением, считая его второсортной обслугой, не способной к высокому полету.

В итоге руководители ИТ-служб и маркетинговых под­разделений друг друга стоят, да и по своему психологическому типу они зачастую оказываются весьма похожи. При этом маркетинговый директор не перестает жаловаться на то, что технари вечно тормозят принятие важных бизнес-решений, о которых не имеют никакого представления, а конкуренты тем временем уходят в отрыв.

«Лично я могу поведать массу ужасных историй», — говорит Кевин Кокрейн, ветеран технической отрасли, занимающий с середины 90-х годов ведущие позиции в маркетинговых под­разделениях. В настоящее время он возглавляет маркетинговую службу компании OpenText, которая специализируется на разработке ПО управления корпоративной информацией.

Много лет отношения между ИТ-директором и директором по маркетингу остаются весьма напряженными. Чувствуя себя не вполне уютно среди высшего руководства, они вынуждены постоянно доказывать свою состоятельность и стремятся побольнее уколоть друг друга, пытаясь добиться расположения коллег. Для успеха им обоим нужны новые технологии, и за ограниченный бюджет идет нешуточная борьба. А в силу производственной специфики у них возникает личное неприятие друг друга, и это приводит к тому, что противоречия обостряются еще сильнее.

Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «ЛИДЕР»

Не против, но — вместе!

Константин Соловьев, заместитель председателя правления платежной системы «ЛИДЕР»

Мне совершенно не нравится, когда кого-то противопоставляют внутри компании. В действительности все должны идти к общей цели — извлечению прибыли, как ни приземленно это звучит. И должны выполнять ту часть работы, которая закреплена за их подразделениями. Проблема начинается не на уровне директоров по маркетингу или ИТ — она рождается выше. Если высшее руководство компании позиционирует одного как топ-бизнесмена, а второго — как технологический блок, то, соответственно, один понимает, что входит в стратегию или как минимум видит ближние цели, а второй получает безликое задание, не понимая, что оно принесет компании. Не видя цели и, самое страшное, не получая обратной связи, ИТ-директор реагирует на заявку заведения нового пользователя — секретаря на рецепции — абсолютно так же, как на заявку отработки новой кампании лояльности.

Путь к решению проблемы единственный: понимание целей всеми участниками процесса. Тогда нет противоречий.

И еще: ресурсы ИТ обычно крайне дорогие — и людские, и технические. Поэтому именно ИТ-директор предпочитает плановую работу истерическим крикам: «Надо вчера» и «Все бросить!». Потому что хорошо понимает, что потом последует вопрос «Почему это еще не сделано?», когда уже месяц прошел с того времени, как задачу, из-за которой — «все бросить», взяли в работу.

Друзья-соперники в корпоративном мире

Сейчас, в эпоху цифровых клиентов, ИТ-директору и директору по маркетингу приходится взаимодействовать теснее, чем раньше.

Но поскольку между двумя этими руководителями давно возник антагонизм, ситуация кажется безвыходной. Отношения между ИТ-директором и директором по маркетингу напоминают игру с нулевой суммой. Все, что приобретает один, происходит исключительно за счет потерь другого.

Во время финансового кризиса, например, ИТ-директор высоко ценился в качестве эксперта по определению соотношения между затратами и эффективностью, он помогал компании получать максимальную отдачу от инвестиций. Директор по маркетингу, напротив, занимался какой-то «черной магией» и впустую тратил деньги на рекламные кампании с совершенно неясным результатом. В такой ситуации выживание маркетингового директора представлялось практически невозможным, и ему пришлось срочно налаживать отношения с технической службой, чтобы не оказаться полностью оторванным от бюджетных потоков.

Сегодня, когда экономика восстановилась и конкуренция нарастает, роли вновь поменялись. Директор по маркетингу теперь реально влияет на продажи благодаря инвестициям в социальные сети, мобильные технологии и аналитические средства, и теперь он в весьма выгодном положении. А вот ИТ-директору нынче отводится чисто техническая роль, не имеющая стратегической важности, и его статус члена высшего руководства находится под угрозой. С учетом происходящих перемен аналитики Gartner прогнозируют, что к 2017 году затраты директора по маркетингу на технологии превысят соответствующие расходы ИТ-директора.

Тем не менее ИТ-директор и директор по маркетингу все же нуждаются друг в друге, если хотят достучаться до цифровых клиентов и достичь маркетинговых целей. «Получить целостное представление о клиентах, о том, как они себя вели и что, скорее всего, будут делать в дальнейшем, можно лишь в сотрудничестве с ИТ-службой путем проведения многоканального анализа клиентов», — полагает Кокрейн.

Но как им выстраивать совместную работу?

Александр Пятигорский, директор по цифровым коммуникациям с клиентами ОАО «ВымпелКом»
Александр Пятигорский, директор по цифровым коммуникациям с клиентами ОАО «ВымпелКом»

Здоровая конкуренция

Александр Пятигорский, директор по цифровым коммуникациям с клиентами ОАО «ВымпелКом»

В телеком-индустрии под маркетингом мы понимаем не столько продвижение, сколько создание высокотехнологичного продукта, его техническую реализацию и лишь потом продвижение.

Весь мой накопленный опыт говорит о том, что противостояние между двумя структурами — ИТ и продуктологами — должно быть. Процесс создания и вывода на рынок продукта должен быть критически осмыслен совершенно разными людьми, имеющими свой собственный, профессионально взвешенный и оправданный взгляд на одну и ту же задачу.

Как правило, в качественном стартапе присутствует сильный СEО. Он все знает о продукте и думает в первую очередь об удобстве пользователя, о целевой аудитории, прибыли, которую можно получить. Этот человек думает о максимальном потреблении, которое бы позволило нарастить top-line компании. Есть также сильный CTO — человек, отвечающий за техническую сторону, и он всегда озабочен тем, сколько средств будет потрачено на разработку, технологическую поддержку, дальнейшую эксплуатацию и так далее.

И только тогда, когда две разные точки зрения сбалансированы, можно получить коммерчески успешный продукт. Если бы управлением продуктом занимались исключительно маркетологи или продуктологи, в него бы вкладывалось столько лишних ресурсов, что продукт бы был неуспешным.

И наоборот: если управление в руках у технарей, то есть большая вероятность того, что они «заоптимизируют» расходы настолько, что клиент продуктом пользоваться просто не сможет из-за сложности и «недружелюбности». Классический пример — внутренние инструменты многих компаний, так называемые промышленные интерфейсы, освоить которые можно только на уровне мышечной памяти.

Телеком-индустрия в основном работает в «водопадной» системе разработки и внедрения продукта, когда одна фаза идет за другой: придумываем, прописываем все требования, рисуем дизайн, архитектуру, потом делаем разработку, далее тестирование и запуск. И пока одна фаза не завершится, следующую не начинаем.

Однако существует другой подход — так называемый Agile-подход. Иными словами, гибкая система разработки. Принцип в следующем: у тебя есть большой проект или продукт, ты выделяешь из него один маленький кусочек и делаешь его от начала до конца. У тебя есть команда, которая может сделать все по этому маленькому кусочку за короткий промежуток времени. В проектном офисе представлены все функции — от владельца продукта до его продвижения. При этом очень важное правило: никто не является ничьим исполнителем. Любая задача разъясняется всем так, чтобы каждая сторона понимала, зачем ее нужно выполнять. Система, в которой разработчики не могут спросить держателей бизнеса: «Зачем мы это делаем?», не работает.

Мне импонирует такой подход. Во-первых, ты можешь дать клиенту возможность использовать свою разработку, дальше — ты можешь получить от него обратную связь и продолжать работать с учетом его оценки. При этом у тебя есть работающий продукт с растущей аудиторией.

Кроме того, такой процесс вовлекает специалистов и помогает сформировать заинтересованную команду. А значит, то противостояние, о котором мы говорим, неизбежно выльется в эффективное взаимодействие. Только если каждая сторона признает важность и значимость другой, возможно развитие и продвижение, возможен конкретный результат.

Острота противоречий

Совместная работа ИТ-директора и директора по маркетингу должна стать для них первым шагом к пониманию друг друга. Одна из основополагающих идей, лежащая в основе психологической системы Майерс-Бриггс, заключается в том, чтобы помочь людям лучше разобраться в своих собственных личностных устремлениях, понять их потенциальные отличия от устремлений коллег и попытаться найти какие-то общие точки соприкосновения. Шестнадцать психотипов, представленных в системе, не высечены в камне, а всего лишь описывают естественные наклонности и личные предпочтения людей.

По классификации Майерс-Бриггс, большинство ИТ-руководителей относятся к категории ESTJ (Extroversion, Sensing, Thinking, Judging — экстраверсия, ощущение, мышление, суждение), или в соционическом психотипе — ЛСЭ (логико-сенсорный экстраверт).

Им присущи практичность, реальный взгляд на вещи и стремление отталкиваться от конкретных фактов. Они быстро принимают решения и воплощают их в жизнь. Управляют проектами и людьми, ориентируются на максимально эффективное достижение результатов. Уделяют внимание деталям. Имеют четкий набор логических стандартов, строго придерживаются их и требуют того же от других. Настойчивы в реализации своих планов.

Руководители маркетинговых служб, по классификации Майерс-Бриггс, относятся к категории ENTJ (Extroversion, Intuition, Thinking, Judging — экстраверсия, интуиция, мышление, суждение), или в соционическом психотипе — ЛИЭ (логико-интуитивный экстраверт).

Они откровенны, решительны, готовы брать на себя руководство. Быстро замечают нелогичные и неэффективные процедуры и политики, разрабатывают и внедряют полнофункциональные системы, помогающие решать организационные проблемы. Предпочитают долгосрочное планирование и четкую постановку целей. Как правило, хорошо информированы, начитаны, с удовольствием расширяют свой кругозор и передают знания другим. Убедительно представляют свои идеи.

Консультант CPP по организационному развитию Шерри Хайни, опубликовавшая систему психологического тестирования Майерс-Бриггс, считает, что у ИТ-директора и директора по маркетингу общих черт больше, чем различий. И это не удивительно, если учесть, что и тот и другой входят в состав исполнительного руководства. Оба они должны быть решительными, эффективными и, самое главное, успешно решать стоящие перед ними задачи.

Аббревиатуры психотипов различаются одной буквой. У ИТ-директора это S (sensing — ощущение). У директора по маркетингу — N (intuition — интуиция). «В ощущениях мы опираемся на исторический опыт, тогда как интуиция основана на предчувствии», — пояснила Хайни.

«На практике эти отличия могут проявляться в восприятии срочности и готовности к неудаче, — отметил Кокрейн. — Когда директор по маркетингу видит изменения в потребительском поведении или конкурентной среде, он стремится реагировать очень быстро. Маркетологи часто выдают креативные идеи на основе шестого чувства, а директор по маркетингу быстро выделяет им деньги, назначает ответственных за короткий проект, запускает его, исчерпывает выделенные ресурсы и переходит к следующей инициативе.

ИТ-директор осторожнее подходит к своим проектам и тщательно продумывает их от начала до конца. На карту здесь поставлены гораздо более весомые суммы. Речь может идти о десятках тысяч долларов. ИТ-директор готовит серверы и разработчиков в течение месяца или даже дольше. «Если попытка заканчивается неудачей, вы не можете просто бросить проект и заняться следующим, — подчеркнул Кокрейн. — Приходится предпринимать все новые и новые попытки до тех пор, пока все не заработает».

По мнению аналитиков Forrester Research, ИТ-директор должен быстрее реагировать на изменение потребностей бизнеса. Кроме того, аналитики советуют компаниям формировать разносторонние группы или цифровые центры передового опыта и включать туда специалистов в области ИТ, разработки приложений, цифрового маркетинга, цифровой стратегии, связи, поддержки клиентов и даже управления проектами.

Давайте жить дружно

Кокрейн убежден в том, что отношения между ИТ и бизнесом сводятся к способности ИТ-директора и директора по маркетингу взаимодействовать и ладить друг с другом. Сам он для поддержания здоровых взаимоотношений встречается с ИТ-директором каждую неделю. Раз в месяц они присутствуют на совещаниях друг у друга, где Кокрейн разъясняет запросы маркетологов к ИТ-службе, а ИТ-директор рассказывает специалистам по маркетингу, почему на выполнение некоторых из их пожеланий уходит так много времени.

ИТ-директор и директор по маркетингу вместе ездят на технологические и маркетинговые конференции. Они принимают участие в обсуждении одних и тех же вопросов, стремятся разобраться в специфике работы коллеги и посмотреть на ситуацию с его точки зрения. Уровень доверия между ними растет. Они хотят помогать друг другу и делают все возможное для дальнейшего укрепления отношений.

Тем не менее проблемы остаются

«Я много раз ловил себя на мысли, что не прочь и сам заняться ИТ, — признался Кокрейн. — Работа в технологической компании — скорее не благо, а проклятие. Наличие глубоких технических знаний создает дополнительные трудности. Иногда имеющихся у меня знаний вполне достаточно для того, чтобы сделать все самостоятельно. Приходится сдерживать себя, потому что я понимаю, что через полгода, когда выйду на следующий этап, все равно упрусь в стену».

Не менее важно понимать, чего делать не следует. В некоторых компаниях пытаются сгладить отношения между ИТ-службой и отделом маркетинга, организуя общее открытое пространство. Руководство полагает, что психологическая близость способствует укреплению сотрудничества. Однако, по мнению Кокрейна, это путь к катастрофе. Представьте себе воспаривших в творческом порыве маркетологов, которые окружены суровыми и мрачными программистами, пытающимися писать код. Ничего хорошего из этого не выйдет.

И наконец, ИТ-директору и директору по маркетингу рекомендуется не вспоминать о старых привычках, которые могут вернуть их на тропу войны. Если возникают какие-то разногласия, имеет смысл снять трубку и конструктивно обсудить все вопросы со своим коллегой. Не стоит бегать жаловаться к генеральному директору, тянуть одеяло на себя на совещаниях по бюджету и «толкать соперника под автобус».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF