Старожилы ИТ-рынка, а среди ИТ-руководителей таких немало, наверняка помнят о парадоксе Пола Страс­смана, который полтора десятка лет назад, изучив список компаний с высокой инновационной активностью в области ИТ, пришел к неутешительному выводу: у инноваторов быстрее растет число сотрудников, но не финансовая состоятельность. Все это так, тем не менее здравый смысл подсказывает, что при соблюдении определенных условий регулярные инвестиции в ИТ все же способны привести к улучшению бизнес-показателей, и дело — не в объемах инвестиций и даже не в их направленности, а в каких-то дополнительных условиях. Могу предположить, что главное из условий — «правильная» трансформация бизнеса и ИТ.

Те, кто пытался сбросить лишний вес, наверняка убедились: чтобы похудеть всерьез и надолго, мало пить «волшебные» пилюли — надо изменить свой менталитет, а вместе с ним весь свой образ жизни. Это сложный, не очень-то приятный, порой болезненный путь, но те, кто его прошел, как правило, остаются довольны результатом.

Немалое число предприятий, а точнее их топ-менеджеров, всерьез рассчитывают добиться качественных изменений в бизнесе, начав лихорадочно принимать «пилюли» ИТ-инноваций. Спустя некоторое время они охладевают к ним, поскольку не получают желаемого результата. Как показало недавнее исследование, проведенное компанией Riverbed, более 44% ИТ-решений, внедренных в течение предшествовавших опросу 12 месяцев, не соответствуют ожиданиям пользователей. Наверняка некоторые инновационные проекты были объективно не нужны их бизнес-заказчикам, другие не обеспечили нужного результата, поскольку были некачественно выполнены, наконец, третьи попали на неподготовленную почву или в неблагоприятное окружение либо не получили необходимой поддержки, без которой на добрые, обильные плоды инновационных усилий рассчитывать не приходится.

А что, если тем, кто планирует инвестиционные проекты, сместить фокус и вкладываться не в ИТ-инновации как таковые, а в трансформацию бизнеса? Конечно, правильнее всего было бы начать с ревизии стратегии и бизнес-модели компании, заново переосмыслить ее цели и сопоставить эти цели и подходы к их достижению с возможностями, открывающимися благодаря ИТ-инновациям. И уже после этого стоит формировать трансформационные программы и портфели бизнес-проектов, нацеленных на преобразования, в которых освоение инноваций будет не «волшебной пилюлей» для оздоровления бизнеса, а лишь одним компонентом из целого комплекса средств, используемых для перехода к новому, гораздо более здоровому и конкурентоспособному в нынешних условиях образу жизни предприятия.

Разумеется, далеко не каждое предприятие решится на масштабные преобразования. Оно и понятно — не всякий руководитель захочет брать на себя хлопоты и ответственность за трансформации внутри своей структуры. Маленькой или большой — не так важно, здесь весомое значение имеют не масштабы структуры, а воля и решительность руководителя в проведении перемен, а также его умение управлять изменениями. В конце концов, тем руководителям, кто готов осуществить инновационные преобразования, можно начать трансформационные проекты. Их эффект будет, по всей вероятности, пропорционален масштабам структуры, в которой они проводятся, и серьезности изменений в ней.

Очень важная деталь: необходимо уметь не только правильно трансформировать бизнес-структуры, но и оценивать эффективность таких проектов, ясно понимая вклад различных организационных и технологических компонентов в получаемый эффект. К сожалению, многие руководители пренебрегают подобными оценками и судят о результатах весьма субъективно.

Наконец, немаловажно для CIO и то, какую роль он должен сыграть в трансформационных процессах и проектах. Вероятнее всего, ему необходимо выступить для своих бизнес-коллег консультантом по ИТ-инновациям — по их возможностям для бизнеса и особенностям внедрения.

Еще один существенный момент: CIO должен обеспечить требуемую для бизнеса трансформацию ИТ-блока, поскольку могут понадобиться не просто модификация ИТ-инфраструктуры или развертывание бизнес-приложений, а изменение внутренних ИТ-процессов, отношений с ИТ-подрядчиками и — едва ли не главное — процессов, обеспечивающих взаимодействие ИТ-службы с окружением — менеджерами и сотрудниками компании, а также с ее клиентами и партнерами. ИТ-руководителю нужно быть готовым к тому, чтобы трансформировать свой компонент бизнеса.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF