В практике управления рабочие конфликты рассматриваются не как негативное явление, от которого следует поскорее избавиться, а как неотъемлемый компонент развития бизнеса и даже двигатель прогресса. При правильном подходе конфликты способны вызвать целый веер положительных последствий. Вдумчивый и последовательный системный анализ конфликт­ных ситуаций позволяет понять личную систему ценностей сотрудников, а также системы ценностей подразделений и компании в целом. Столкновения интересов помогают обнаружить слабые места корпоративной культуры, наметить пути развития и системно заняться этим развитием для достижения целей компании. В кризисных ситуациях конструктивный подход к разрешению серьезного конфликта может привести к пересмотру корпоративных стандартов, определяющих поведение сотрудников в ситуации выбора, и даже к изменениям в иерархии целей компании.

Сергей Прохоров, CIO компании ECCO Russia
«Если конфликты управляемы и не запущенны, то их разрешение может дать заметный положительный эффект», Сергей Прохоров, CIO компании ECCO Russia

Чуткий индикатор

«В компаниях, где бизнес-процессы статичны и отсутствует выраженная динамика развития бизнеса, рабочих конфликтов меньше и их плюсы малозаметны», — заметил Сергей Прохоров, CIO компании ECCO Russia. Иначе обстоит дело в быстрорастущих компаниях с высокой интенсивностью бизнес-процессов. «Здесь рабочие конфликты вскрывают все мало-мальски неэффективные процессы, неоптимальную организацию работы, показывают, кто есть кто на самом деле, — говорит он. — Недостатки, связанные с качеством решения задач, также гораздо быстрее всплывают и выправляются самой логикой развития динамичного бизнеса». Нивелирование же конструктивных конфликтов в начальной стадии может привести к регрессу самой компании.

«Конфликт — прекрасный индикатор неисправности или потребности настройки ситуации в коллективе», — уверен генеральный директор компании «Норд» Константин Дыкин, посвятивший немало времени изучению теории кризисов и разработавший авторскую методику антикризисного управления. По его словам, рабочий конфликт четко показывает руководителю: «В этом месте плохая организация бизнес-процессов, не проработаны правила и формы взаимодействия между сотрудниками или подразделениями! Срочно обратите внимание!» Cотрудникам конфликт дает сигнал: «В этом месте у моего оппонента — граница, которую не перейти прежними методами, надо придумать что-то новенькое, пора менять образ действия!»

В практике Дыкина были случаи, когда с помощью конфликтов тестировали состоятельность воплощения бизнес-идеи и качество организации бизнес-процессов в компании. Кроме того, конфликты проверяют гибкость организации, ее устойчивость и готовность к изменениям. Достаточно гибкая компания, пройдя испытание конфликтами, будет двигаться дальше обновленной, если же гибкости или запаса прочности не хватает, конфликт станет началом процесса разрушения.

Важная веха

Конструктивный конфликт часто становится важным этапом в жизни ИТ-подразделения и компании в целом. «Бизнес, выстраиваемый по системе разделения управленческих зон ответственности в общих процессах и использующий систему сдержек и противовесов, просто обречен на конструктивные конфликты, которые позволяют совершенствовать управленческую модель, оптимизировать процессы и повышать эффективность взаимодействия», — отметил Прохоров. Он привел несколько примеров из своей практики, когда острые разногласия запускали в компании весьма значимые изменения. Так, конфликты между торговыми подразделениями и сервисными подразделениями центрального офиса, возникшие из-за несвоевременно и некачественно оказанных услуг, привели к необходимости нормирования и автоматизации сервисных процессов, выработки KPI, что позитивно сказалось на бизнесе в целом. Причем изменения в результате произошли не только в подразделениях, участвовавших в столкновениях, но и во всех сервисных службах компании.

В другом случае подразделение, отвечающее за управление товарными запасами, регулярно констатировало отсутствие нужного товара в местах его распределения, это приводило к конфликтам с торговыми подразделениями, не получавшими необходимых им позиций. Анализ ситуации выявил системные технологические пробелы в складской логистике. В результате была пересмотрена организационная структура компании, создан отдел по оптимизации складских процессов, изменились технологии складской логистики, что существенно снизило частоту конфликтов.

Еще более яркий пример — периодические конфликты между подраз­делениями головной и дочерней компаний, выражавшиеся в претензиях к работе «дочки». В свою очередь, «дочка» как самостоятельная структурная единица пыталась доказать обратное. Однако анализ показал, что более эффективно дочерняя компания сможет работать только в составе материнской. В результате был инициирован проект слияния, процессы в объединенной компании стали унифицированными, а технологии работы — едиными. Немаловажную роль в этом сыграли ИТ-аналитики, имевшие наиболее полное представление о процессах работы как в головной, так и в дочерней структурах.

«Когда из-за ошибки ИТ-специалиста мой банк не подтвердил сделку фондирования электронным образом, между двумя подразделениями возник конфликт и начались поиски виноватого в допущенных потерях», — рассказывает Дыкин. В итоге руководитель и специалист ИТ-подразделения были уволены, а часть оставшихся сотрудников ИТ-службы — переподчинены управлению фондовых операций банка. Больше таких проблем и, соответственно, конфликтов не возникало, ситуация с обеспечением фондовых операций стала стабильной, а банк оптимизировал затраты на оплату труда сотрудников. C точки зрения людей, уволенных и привлеченных к возмещению потерь банка, это «беда и огорчение», но с точки зрения бизнеса — несомненная польза. Остальные ИТ-специалисты стали сотрудниками административно-хозяйственного отдела банка и тоже начали более стабильно выполнять свои задачи. Таким образом, произошло разделение ИТ-сотрудников по функциональным обязанностям. «Если конфликт приводит к изменениям, повышающим эффективность и стабильность работы, к очищению компании от отживших элементов, то в этом случае он явно полезен», — подчеркнул Дыкин.

Константин Дыкин, гендиректор компании «Норд»
«Руководителям нужно обязательно проводить хотя бы минимальное обучение ключевых сотрудников основам конфликтологии», Константин Дыкин, гендиректор компании «Норд»

Пути разрешения

Как правило, отрицательных последствий рабочих конфликтов больше, чем положительных, отметил Прохоров, но если ситуации управляемы и не запущенны, то их разрешение может дать заметный положительный эффект.

Самая простая разновидность конфликтов связана с взаимоотношениями сотрудников. По мнению Прохорова, они требуют разрешения на стадии возникновения, для чего достаточно проявить компетенции по управлению персоналом. При этом руководителю необходимы такие личные качества, как открытость и непредвзятость, умение слушать, убеждать и находить компромисс, гибкость и честность, принципиальность и умение.

Как правило, начинать надо с восстановления контакта между конфликтующими сотрудниками и снятия эмоциональной окраски с действий конфликтующих, рекомендует Дыкин. Либо с разведения конфликтующих в разные стороны для вывода конфликта из острой фазы и перевода его в стадию перемирия. Затормозив события, имеет смысл определить «конструкцию» конфликта, взаимосвязи приоритетов, целей, образов действия всех участников и выявить причины возникновения конфликта. Затем следует провести изменения в компании, чтобы предотвратить подобные конфликты в будущем, исключив повторное появление причин для конфликта.

Управление рабочими конфликтами — важнейшая часть эффективного менеджмента. Прохоров обозначил несколько принципов, которыми следует руководствоваться при управлении рабочими конфликтами: выявление конфликтов на ранних стадиях; управление развитием конфликтов до стадии их зрелости, когда следует приступить к их разрешению; системный анализ и выработка системного подхода к решению конфликтов; строгое сдерживание рабочих конфликтов в рамках, не допускающих эскалации и усиления негативных последствий.

«Руководителям нужно обязательно проводить хотя бы минимальное обу­чение ключевых сотрудников основам конфликтологии, чтобы они были способны понимать и осознавать происходящее и пытались разрешать конфликты быстро, до перехода в стадию клинча. Или же могли распространить личный опыт людей, которым удавалось это сделать», — советует Дыкин.

Зачастую управляемая стимуляция или даже организация рабочих конфликтов является одним из инструментов первых лиц либо акционеров компании для выявления слабых мест в бизнесе, более точной оценки текущего состояния дел с целью осуществления определенного контро­ля и дальнейшего принятия управленческих решений. «Здесь работает принцип «в споре рождается истина», отсутствие «спора» может скрывать серьезные латентные перекосы в управлении, а возможно, и в организации бизнеса», — считает Прохоров.

Антикризисный менеджер скептически относится к таким методам управления. «Если конфликт между сотрудниками создан искусственно и является способом управления ситуацией в бизнесе, то в этом случае управляемые конфликты являются самыми неэффективными инструментами», — полагает Дыкин. По его мнению, такого рода конфликт должен стать для акционеров или топ-менеджеров поводом задуматься о профессиональной пригодности руководителя, применяющего такие инструменты.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF