Доверие не купишь

Недостаточная эффективность аутсорсинговых контрактов приводит к натянутым отношениям между ИТ-директорами и поставщиками услуг. Однако аутсорсеры винят в этом не себя, а недостатки контрактов. По их мнению, условия контрактов просто не дают возможности приносить заказчикам реальную пользу. Как выяснилось в ходе опроса, проведенного MooD International, главными причинами проблем являются недостаток прозрачности и отсутствие четких целей проекта. 60% опрошенных компаний отмечают, что для наибольшей эффективности аутсорсеры должны иметь право самостоятельно принимать решения в ходе оказания услуг. В реальности такое право им дают менее трети заказчиков, и это говорит именно о катастрофической нехватке доверия.

72% компаний признают, что оценивают успех аутсорсингового проекта исключительно по соответствию SLA, а не по вкладу в бизнес компании, хотя половина из них и декларирует, что стратегические вопросы и трансформация бизнеса являются причиной обращения к аутсорсингу. Между тем среди заказчиков слышатся некоторые нотки недовольства. В среднем отношения с аутсорсерами оцениваются ими на 7 баллов из 10, а у топ-менеджмента оценка падает до 6 баллов.

«Кризис взаимоотношений подрядчиков и заказчиков имеет несколько аспектов, и основной — это отсутствие доверия», — признал Тагир Яппаров, председатель совета директоров «АйТи», в рамках дискуссии «Кризис доверия и миграция шаблонов поведения» на портале Global CIO. Модель «мы платим деньги и диктуем условия» в сложных задачах, где успех зависит от обеих сторон, не работает. Она не мотивирует ни заказчика, ни исполнителя. В любом ИТ-проекте заметная доля работ ложится на заказчика, и если он занимает позицию «я плачу — вы делаете», проект гарантированно проваливается.

Кроме того, совместная работа должна строиться на долгосрочной основе. Задачи клиентов обычно имеют многолетний цикл, а по годовым контрактам невозможно сделать что-то серьезное. Ежегодная модель контрактования приводит к тому, что поставщик не инвестирует в разрабатываемое решение, ведь неизвестно, удастся ли ему продолжить проект.

По мнению Яппарова, отсутствие доверия — ключевой вопрос, поскольку многие вещи надо делать до того, как они формально утверждены. Если доверие низкое, то с обеих сторон поведение становится формальным. Заказчик говорит: «Я действую только в рамках закона», а подрядчик отвечает: «А я не инвестирую в будущее».

Есть еще одна фундаментальная проблема: контракты жестко фиксируют бюджеты и сроки, но не требования. Понимание, что требования могут измениться в любой момент, приводит к тому, что подрядчик все риски включает в цену, тем самым делая предложение неконкурентным. Поэтому размытость требований — большая проблема для обеих сторон.

«Во всем нашем бизнесе идеология «не обманешь — не продашь» и «не подмажешь — не поедешь» укоренилась глубоко и надолго, какое уж тут доверие», — сетует Марк Шварцблат, директор департамента ИТ группы компаний «Квадрат». Понятно, что ИТ-компания хочет стабильных долговременных контрактов. Но в нашей стране обычный бизнес такое предложить не может — страна не в той стадии развития.

Еще одна характерная особенность: часто сотрудники уходят из ИТ-компаний с клиентами и организуют свое дело. А в материнской компании начинают срываться проекты из-за ухода кадров. Откуда взяться доверию?

«Как известно, ничто так не укрепляет доверие, как стопроцентная предоплата, — констатирует Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. Румянцева. — Здесь нет ни правых, ни виноватых.

Я поработал с обеих сторон прилавка и могу сказать точно: все зависит от конкретных людей и конкретных обстоятельств». Любой серьезный проект может быть выполнен только при взаимных усилиях и понимании. В России за последние годы выполнены десятки тысяч серьезных проектов, и говорят, что многие даже нормально работают. Возможно ли такое без доверия? Нет.

«На мой взгляд, менталитет российского заказчика построен на страстном желании угодить тому, кто его поставил на должность», — отмечает Леонид Ухлинов, вице-президент по развитию «Стинс Коман». Обычно в крупных компаниях смена руководства происходит командами: с приходом нового гендиректора (а в госсекторе — министра) меняется вся команда, в том числе CIO. Новый начальник первое время старается показать, что он гораздо умнее предшественника, и это в России неистребимо.

В результате CIO останавливает все проекты предшественника и начинает нескончаемый монолог про системные ошибки, неудачный выбор поставщика. Все предыдущее списывается, и начинаются новые проекты.

«Отсутствие доверия, размытость требований и недостаток видения перспективы в большей степени характерны для госконтрактов», — согласен Тимур Аитов, вице-президент Национального платежного совета. Кто они, эти незаметные люди, организующие многомиллиардные траты? Иногда их имена всплывают в СМИ. Они частенько меняют место работы и работают, как временщики, из-за этого некомпетентны и конъюнктурны и не рассчитывают на перспективу.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF