Клиентоориентированность, провозглашенная в корпоративной стратегии, обязывает автомобильный холдинг «Атлант-М» быть на шаг впереди рынка. На протяжении нескольких последних лет компания выстраивает электронные каналы взаимодействия с клиентами, в том числе создает различные решения для оценки их удовлетворенности, выпускает мобильные приложения и развивает активность на наиболее популярных социальных площадках. Сергей Савицкий, генеральный директор холдинга, в режиме реального времени получает записи, оставленные клиентами в электронной книге отзывов. Это дает ему уникальную возможность держать руку на пульсе, мгновенно узнавая о возникающих проблемах, и реагировать практически сразу же, не дожидаясь, пока нерадиво выполняемая кем-то из подчиненных работа отразится на показателях бизнеса. Более того, вычисляемая лояльность клиентов становится одним из показателей, влияющих на финансовое вознаграждение сотрудников автоцентров.

В интервью нашему журналу Савицкий рассказывает, как электронные сервисы способствуют клиентоориентированности и какой ему видится их роль в создании дополнительной ценности услуг, оказываемых компанией своим клиентам.

Как ситуация на автомобильном рынке повлияла на приоритеты вашего бизнеса и как это в итоге отразилось на вашем отношении к ИТ?

После кризиса 2008 года ситуация радикально изменилась — спрос упал. Если раньше клиенты в буквальном смысле выстраивались в очередь, то после 2008 года очереди не стало, особенно на Украине, где рынок уменьшился в пять раз. Как ни странно, в России кризис не ощущался настолько глубоко, и его влияние на отрасль в крупных городах почувствовали лишь к 2013 году.

Встал традиционный вопрос: что делать? Продаваемую продукцию мы изменить не можем, трансформировать технологию ремонта и запасные детали тоже не всегда имеем право. И мы сделали вывод, что надо менять отношение к клиенту как источнику нашего дохода и благополучия. Мы всегда заявляли о своей клиентоориентированности, но одно дело — говорить и писать правильные слова и обещания, а другое — реализовывать эти обещания на уровне бизнес-процессов.

Оказалось, что повернуться к клиенту по-настоящему не так-то и просто — в первую очередь надо изменить подход всего персонала к выполнению своей работы. Разумеется, соответствующие изменения в сознании людей необходимо поддержать на уровне бизнес-процессов и ИТ. Полностью осознали мы это к концу 2009 года. Тогда же стало понятно, что, помимо изменения модели бизнеса, потребуются и новые ИТ-инструменты.

Сергей Савицкий

Сергей Савицкий, генеральный директор холдинга

Возраст: 47 лет

Образование: Белорусский политехнический институт

Послужной список последних лет:

2011 – настоящее время

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М», генеральный директор

2005 – 2011

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» на Украине, генеральный директор

2001 – 2005

Компания «Интеркар Украина Лтд.», генеральный директор

1999 – 2000

Компания «Атлант-М Фарцойгхандель», генеральный директор

1994 – 1999

Автоцентр «Атлант-М», директор

с 1992 года

Холдинг «Атлант-М», руководитель по продаже автомобилей

Ведь автодилерский бизнес нельзя отнести к чрезвычайно зависимым от ИТ. Можно ли тем не менее утверждать, что ИТ стали более значимыми для вашего бизнеса?

Действительно, раньше можно было прожить без ИТ. Но когда начинаются внешние и внутренние изменения, приходится выбирать: или на каждое изменение вводить новую штатную единицу с новой функцией, или более эффективно управлять существующими бизнес-процессами. С кризисом пришло понимание того, что второй путь более правилен. С другой стороны, управлять процессами без ИТ можно, только если их немного и они простые. У нас они сложные. Эта сложность диктуется и конкуренцией, и требованиями производителей, и современными технологиями ремонта и обслуживания.

Насколько могу предположить, в большинстве случаев лояльность автовладельцев порождается в первую очередь прозрачностью автосервиса: они ожидают честно оказанных услуг по справедливой цене. Казалось бы, места для ИТ тут нет, не так ли?

Трудно не согласиться, что честность в отношениях — самое главное. Она порождает доверие. Что касается ИТ, тут все гораздо интереснее. Во-первых, мы можем обеспечить каждого клиента при выборе товара или услуги предварительной информацией о соотношении «цена — ценность» и посоветовать оптимальное решение. Во-вторых, с помощью ИТ можно конт­ролировать качество процессов, а значит, обеспечить декларируемый уровень сервиса и поддержки.

Как за последние пару-тройку лет изменились привычки и предпочтения ваших клиентов? Какие новые особенности вы наблюдаете в их поведении?

Клиент становится требовательнее — это касается не только нашей отрасли и обусловлено в первую очередь ростом конкуренции. Кроме того, резкие изменения предопределил доступ людей к информации: в последние несколько лет наблюдается глобальный рост информированности потребителей. Сейчас купить дорогой товар длительного пользования, не сравнив цены и не выбрав поставщика, позволяют себе немногие — «спонтанные» покупки делают не больше 5–10% клиентов.

Несмотря на то что критерии выбора у всех разные, исследование рынка проводят почти все. Раньше для этого надо было объехать или обзвонить всех дилеров. Сейчас за полчаса можно составить вполне достаточное представление о предложении на рынке: не только проверить цену и наличие товаров, но даже составить первое впечатление об отношении к тебе как к клиенту — например, по скорости реакции на запросы.

Изменения очевидны: в 2011 году, намереваясь приобрести машину в Москве, я отправил запросы по электронной почте в пять компаний. Из них ответили две, и то на следующий день. В 2013 году в похожей ситуации три компании из пяти ответили в течение часа.

Как изменилась шкала ценностей ваших клиентов? Что для них стало более важным, какие новые ценности появились?

В целом темп жизни растет, и люди все больше ценят свое время, они обращают пристальное внимание на скорость обслуживания и предоставления информации — это очевидная тенденция. Вместе с тем цена никогда не была главным критерием, особенно в крупных городах, и ее значимость постепенно снижается и дальше.

Возможно, это особенности нашей целевой аудитории. Не вдаваясь в тонкости сегментации, клиентов можно разделить на три категории. Первая: те, кто желает сэкономить, для кого цена в силу каких-либо причин (например, покупательной способности или черт характера) наиболее важна. Вторая: покупатели, ориентированные, условно говоря, на бизнес-процессы — скорость, качество и удобство обслуживания, доступность сервисов, организацию процессов. Третий тип опирается на потребительские ценности: опыт сотрудничества с дилером, личные отношения с мастерами, доверие к бренду.

Мы определили, что первая категория — не наши клиенты. Мы предлагаем услуги с добавленной ценностью, к тому же уровень наших бизнес-процессов, персонала, автомобилей высокий, а потому недешевый. Следовательно, имеет смысл ориентироваться на две другие категории, и, говоря в дальнейшем о клиентах, будем иметь в виду именно эту целевую аудиторию. Собственно, это вопрос выбора стратегии.

Замечу, что вторая категория клиентов — наиболее массовая. Все-таки людей, которые привязаны к компании на ценностном уровне, всегда немного, а поэтому они и ценятся больше всего.

По оценкам топ-менеджеров из различных рыночных сегментов, молодое поколение, или поколение Y (так называемые цифровые покупатели), уже приносит существенную, а кое-где и основную массу дохода. Насколько влияние этого сегмента ощутимо для автодилеров?

Меняются технологии, а с ними и привычки, и сценарии поведения клиентов. Тенденция однозначна — точки контакта с клиентами в последнее время кардинально изменились: значительная их часть переместилась в электронные каналы — социальные сети, личный кабинет клиента на сайте и т. д.

Если говорить о «цифровых покупателях», то для меня прозрение наступило три года назад, когда я поехал к знакомым в Великобританию и увидел, как их дети используют смартфоны в своей повседневной жизни. С их помощью они делают все: получают информацию, заказывают билеты, узнают дорогу, покупают товары, причем все это выглядит совершенно естественно. Очевидно, что подобная модель поведения рано или поздно должна была прийти и к нам. Собственно, так и происходит.

Такие клиенты уже есть, но их доля пока незначительна, хотя и неуклонно растет. Это подтверждается увеличившимся числом контактов из электронных каналов — например, заявок из социальных сетей и мобильных приложений. Показательно число регистраций аккаунтов в личном кабинете наших клиентов: за два года в нем зарегистрировалось 20% всех, кто присутствует в нашей клиентской базе. Более половины из них являются активными пользователями — несколько раз в год заходят в кабинет, смотрят историю обслуживания, акции, спецпредложения. Этот канал коммуникаций делается важным, в будущем его станет использовать большинство клиентов.

В последнее время ваш холдинг активно развивает электронные каналы взаимодействия с клиентами, причем охотно делится подобными новостями с бизнес-сообществом. Это ответ на новые требования клиентов авторынка, или дань моде, или нечто такое, что подсказывает ваша интуиция?

Как обычно, все факторы оказали влияние на наше поведение. У нас есть твердая убежденность: если вас нет в Интернете, то в ближайшее время не будет и на рынке. Не используя электронные каналы взаимодействия, компания не выживет. В онлайн все чаще переходит даже среднее поколение — по крайней мере, для поиска информации и принятия решения. Если компания не имеет к этим людям доступа, она теряет как минимум возможность заполучить новых клиентов. Кроме того, если не обеспечить удобство обслуживания, велик шанс потерять и существующих клиентов. Эти доводы были нами учтены и сейчас становятся одним из элементов нашей стратегии.

Инвестиции, необходимые для развития новых каналов, оправдываются?

Отдельные проекты мы просчитываем — окупаемость есть, и она достаточно быстрая. В качестве примера можно привести проект оценки удовлетворенности клиентов. В прошлом году мы ушли от телефонных опросов, перейдя на электронную почту и SMS. Сделав у нас покупку, клиент получает уведомление по одному из выбранных каналов с предложением оценить качество продукта и услуг. Каждый ответивший получает в награду начисленные бонусы на свой счет в программе лояльности. Если раньше для получения необходимой выборки приходилось обзвонить более 5% клиентов, что занимало много ресурсов, то сейчас обратная связь достигает 50% с меньшими затратами. Этот проект окупился за три месяца. А самое главное — клиент может ответить когда и как ему удобно.

Вы рассматриваете электронные каналы как инструменты скорее привлечения новых клиентов или удержания имеющихся?

Все зависит от конкретного канала. Например, кабинет клиента на привлечение работать не может — ведь, чтобы его использовать, необходимо стать нашим клиентом. То же самое можно сказать об электронной книге отзывов («жалобной книге»), записи из которой мгновенно доставляются к директору каждого автоцентра и прямо ко мне, а также про уже упомянутую оценку удовлетворенности клиентов.

«Ковровая бомбардировка» с презентацией типа «Как подготовиться к зиме» или «Как выбрать Touareg» — это средство привлечения новых клиентов. Мобильные приложения в большей степени ориентированы на удобство: как позвонить в один клик, как добраться, как найти информацию и быстрее записаться на сервис. Эти каналы можно рассматривать как средство привлечения, и в них будут добавляться все новые функции. Наконец, мы разработали стратегию маркетинга в социальных сетях и запустили ее, обеспечив свое присутствие в том числе и на всех крупных социальных площадках.

Какие «электронные» действия получаются в холдинге лучше?

У нас лучше получаются действия по удержанию клиентов — возможно, потому что клиентоориентированность заложена в нашей стратегии. Мы всегда предпочитаем сохранить существующего клиента, а не тратить деньги на привлечение новых. После кризиса мы начали внедрять CRM-систему, всерьез стали считать контакты, визиты, оценивать их стоимость, глубину чека и т. д. В нашей базе данных почти 300 тыс. клиентов, из них 120–130 тыс. посещают нас хотя бы один раз в год. Выгоднее обеспечивать их лояльность, чтобы они пришли за следующим автомобилем, чем привлекать новых клиентов с неочевидными намерениями.

Тем не менее все наши последние попытки в интернет-каналах направлены как раз на привлечение. Клиентскую базу можно сравнить с дырявым ведром: чтобы его содержимое оставалось хотя бы неизменным, приходится постоянно доливать, обеспечивая таким образом загрузку существующих производственных мощностей. Надо сказать, что наше «ведро» все-таки постепенно растет в объеме, равно как и средний чек клиентов. А вот среднее число визитов в год третий год остается постоянным.

Как вы считаете, можно ли рассматривать клиентов, которых удается «зацепить» с помощью электронных каналов взаимодействия, как принципиально новый сегмент заказчиков?

Я не рассматриваю их как новый пласт. Активное использование электронных каналов — это, скорее, одна из характеристик той целевой аудитории, с которой мы работаем. Если бы мы не предложили ей новые информационные сервисы, то с большой вероятностью могли бы заметную часть клиентов потерять.

Практика потребления продуктов и услуг меняется, постепенно уходя в онлайн, другими становятся и сценарии поведения клиентов. Если раньше, выбирая автомобиль, обязательно нужно было ехать в салон, то сейчас выбор вполне можно сделать удаленно, приняв решение без помощи консультанта. В результате появляются компании, всерьез задумывающиеся о переходе на онлайн-продажи.

Автомобиль для многих становится частью жизни. При выборе важную роль играют эмоциональные ощущения, которые можно получить только сев за руль. Насколько дистанционный канал способен «перетянуть» на себя процесс выбора?

Я периодически сам себе задаю этот вопрос, и вот в нынешнем году мы решили попробовать сформулировать более точно идею, описать бизнес-процесс и оценить стоимость проекта и риски. Для начала попробуем в Беларуси. Есть разные покупатели, решающие разные задачи. Автомобиль премиум-сегмента так покупать не будут. А вот если руководитель покупает автомобиль своему помощнику, ориентируясь на заранее определенные критерии, то вполне может приобрести эту машину и через Интернет.

Очевидно, постепенно доля онлайн-продаж автомобилей — как новых, так и подержанных — будет увеличиваться. Да, пока есть проблемы, например, связанные с электронными платежами: комиссия при оплате картой очень велика. Однако со временем они решатся, и надо быть готовым к запуску новой модели продаж через Интернет.

Какие мероприятия у вас проводятся на основе оценки удовлетворенности клиентов? Наблюдались ли в результате какие-либо изменения?

Понятно, что на основе любых оценок надо принимать управленческие решения — иначе эти оценки бессмысленны. Например, сегодня один из клиентов в книге отзывов написал, что остался недоволен обслуживанием. Судя по записям, с ним связались менеджеры, сняли эмоциональный заряд, предложили моральную и материальную компенсацию. В результате клиент остался удовлетворенным и лояльным. Но вполне естественен мой вопрос к руководителю этого филиала: какие изменения в процессах он произвел, чтобы подобное не повторилось, и какие меры были приняты к нерадивому сотруднику? Мы стараемся адекватно реагировать на каждый случай обратной связи.

Чем хороши электронные каналы — субъективное влияние на них невозможно. Оценки клиентов автоматически попадают в систему, и на их основе рассчитывается показатель удовлетворенности.

Разумеется, качество обслуживания всех 130 тыс. клиентов, приходящих в течение года, мы отследить не сможем. Но у каждого менеджера фронт-офиса среди доведенных до него целей есть цели по удовлетворенности клиентов — такая оценка регулярно проводится, и результаты влияют на премию. Если KPI по удовлетворенности становится ниже определенной величины, сотрудник теряет премию.

Довольны ли вы скоростью внедрения новых каналов взаимодействия с клиентами?

Начав преобразования, мы обнаружили, что изменения — это крайне сложная задача. После кризиса мы занимаемся этим уже четвертый год. Если бы можно было что-то изменить по мановению волшебной палочки, я бы сменил ERP-систему — во многом неудовлетворенность скоростью изменений связана со сложностью и дороговизной доработок именно в ней. Хотелось бы, чтобы все контакты регистрировались в системе автоматически, клиент сразу же идентифицировался, квалифицировался, ставилась задача продавцу и конт­ролировалось ее исполнение; хотелось бы видеть, как клиент двигается по воронке продаж, как он делает тест-драйв и совершает покупку, — и так по всей группе компаний, каждый день, по каждому продукту и т. д.

При этом я понимаю, что мы являемся одним из лидеров в отрасли. В бизнесе, как в известном анекдоте, наша главная задача — бежать не быстрее медведя, а быстрее своих соседей.

В 2012 году клиенты вашей компании получили в свое распоряжение мобильное приложение для всех основных платформ. Какой эффект от него ожидается, а какой — уже наблюдается?

История появления мобильного приложения довольно любопытна. Ежегодно у нас проходит корпоративная конференция, в которой участвуют лучшие менеджеры фронт-офиса и руководители. Сотрудники выступают с лучшими проектами и идеями, реализованными автоцентрами. Мобильное приложение было разработано в одном из автоцентров по инициативе конкретного специалиста. Оно было простенькое и обошлось совсем недорого. Этот пилотный проект стал чемпионом того года, и было решено, серьезно доработав, тиражировать его в рамках группы.

К ноябрю 2013 года мы имели уже 10 тыс. закачек приложения — это хороший показатель. В прошлом году решение доработано до версии 2.0. В нынешнем году планируем выпустить третью версию, объединяющую мобильное приложение с кабинетом клиента.

На одной из пресс-конференций вы признались, что лишь недавно научились измерять эффективность электронных каналов. В чем была проблема?

Ключевым для нас становится уход от влияния человеческого фактора. Это важно — знать, что обладаешь объективными данными. Нам удалось поступающие по некоторым каналам контакты автоматически регистрировать в корпоративной системе. Важное уточнение: эти проекты реализованы по всей сети дилеров. Проектов, действующих в рамках отдельных центров-лидеров, гораздо больше.

Другая проблема заключалась в том, чтобы на основе данных в системе делать выводы, на их базе принимать решения и переводить в действия.

Контроль электронных каналов дал возможность более адекватно оценивать деятельность менеджеров, работающих с клиентами. Не было ли противодействия со стороны этих менеджеров?

На старте разное бывало, в том числе и противодействие или саботаж. Автоматизированные процессы отбирают у сотрудников алиби, в системе остается «след» их деятельности (или бездействия). По нынешним тарифным соглашениям, заработная плата всех сотрудников фронт-офиса состоит из трех частей: оклада, премиальной части, зависящей от финансового результата, и части, зависящей от качества соблюдения бизнес-процессов. Это заставляет людей меняться.

Важно, чтобы сотрудники понимали, что это элемент стратегии, а не сиюминутное желание. Кроме того, требования должны быть последовательными, а цели и задачи — четкими и измеримыми.

Во многих случаях негативный опыт клиентов российских компаний связан именно с человеческим фактором. Нет ли желания минимизировать его влияние с помощью электронных каналов?

Отрасль такова, что перевести «в цифру» большую часть процессов мы сможем очень нескоро. Естественно, с точки зрения управления и настройки это было бы удобнее и проще. Где-то технологии могут полностью заменить взаимодействие людей, а где-то — нет, и человеческие отношения сохранят свою ценность. Постепенно процессы, которые разумно переводить в электронный вид, будут автоматизированы.

Классика маркетинга — установление эмоциональной связи с клиентом. Не убивают ли электронные каналы взаимодействия этот фактор?

Цифровые каналы вполне могут вызывать позитивную эмоциональную реакцию, если соответствуют потребностям клиента. Пример — благодарность за приобретение услуги. Таким образом, даже отношения по электронным каналам вполне можно сделать эмоциональными.

Есть и более оригинальные примеры. Ричард Брэнсон, владелец авиакомпании Virgin Atlantic, записал свой голос на автоответчик контакт-центра с обещанием скидки, если оператор не ответит через 20 секунд. Эксцентрично, но в результате клиент, наоборот, хотел, чтобы ему ответили позже, чем через 20 секунд.

Какие ожидания вы связываете с электронными каналами взаимодействия?

Ими просто необходимо заниматься. Это отнимает много сил, но мы понимаем, что такова жизненная необходимость. Жизнь прекрасна тем, что каждый день открывает новые возможности, и человек выбирает — воспользоваться ими или нет.

Какую роль в выстраивании электронных каналов вы отводите себе?

Есть такое понятие, как корпоративная культура, это сложный для управления инструмент. Так вот моя роль — создание в компании такой среды, в которой было бы принято соответствовать ожиданиям клиентов, было принято инициировать и внедрять изменения, ориентированные на повышение их удовлетворенности.

Один и тот же человек может в Москве бросить окурок на тротуар, а в Цюрихе — нет. В этом и заключается влияние среды. Необходимо построить в компании такие правила, обычаи и традиции, чтобы сама среда подталкивала сотрудников быть клиентоориентированными. Все остальное приложится — и прибыль, и рост.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF