Когда и как следует употреблять слово «нет», естественно, зависит от обстоятельств. Заявить генеральному директору, что он не может подключать свой iPad к корпоративной сети, — совсем не то же самое, что сообщить аналогичную новость рядовому сотруднику.

Несмотря на старую присказку о том, что ИТ-отделу пора перестать быть «под­разделением «нет»», причин отвечать отказом по-прежнему хватает: утвержденная политика использования личных устройств на работе предполагает, что далеко не все оборудование будет поддерживаться; новая, не прошедшая испытания технология не соответствует внутренним стандартам; предложение не имеет смысла; предложение имеет смысл, но у нас слишком много работы и недостаточно денег; генеральному директору это не нравится; заявка не соответствует корпоративным целям; большая идея не вписывается в рамки культуры, не приемлющей риска.

Лишь очень немногие решения можно однозначно отнести к категории «черного» или «белого». Сегодня, когда задачи ИТ-директора начинают охватывать новые сферы (в частности, сферу генерирования доходов), границы контролируемых территорий становятся все более расплывчатыми. ИТ-директора должны иметь четкую позицию по стратегическим вопросам. «Претендовать на роль персоны, принимающей решения, может лишь тот, кто обладает определенной ловкостью, — указал бывший ИТ-директор компаний Quintiles Transnational и ACNielsen Билл Дим, занимающий ныне должность технического директора Mapi Group. — Речь идет о тонкой политике, когда необходимо учитывать множество нюансов».

Том Филлипс, ИТ-директор компании Elavon
«Если предложение о внедрении той или иной технологии приходится отвергнуть, признайте, что сама концепция действительно заслуживает внимания, и предложите альтернативный вариант. Выслушивать новые предложения и воспринимать идеи — ваша обязанность, даже если вы вынуждены говорить «нет»», Том Филлипс, ИТ-директор компании Elavon

Руди Периеру, возглавляющему направление глобальных ИТ-консультаций в компании Bain and Co., известна одна финансовая компания, ИТ-директор которой был уволен, из-за того что на протяжении трех лет давал только отрицательные ответы.

«Слишком многие решения отвергаются ИТ-подразделением без достаточных на то оснований, — заметил Периер. — Обида и разочарование заставляет деловое сообщество оказывать давление на генерального директора, с тем чтобы тот сменил руководство ИТ-службы. И эта волна может оказаться слишком сильной, чтобы ее не замечать».

Произнести слово «нет» своевременно — большое искусство. Урегулировать ситуацию после неудачных попыток предшественника особенно тяжело. Но ветеранам ИТ-цеха известно, что при грамотном выстраивании беседы, правильном стратегическом управлении и разумной реакции на раздражители отрицательные ответы не должны вредить карьере.

Когда слово «нет» не идет на пользу

Отказ удовлетворить достаточно простой технологический запрос (например, на создание нового аналитического инструмента для маркетингового подразделения) может обернуться дополнительными потерями. ИТ-директорам известно, что внедрение новых технологий предполагает впоследствии затраты на доработки и техническую поддержку, которая осуществляется в среднем в течение десяти лет. В этом и состоит работа ИТ-директора. Ему приходится прилагать немалые усилия к тому, чтобы избежать скандальной репутации руководителя под­разделения, который постоянно ищет надуманные поводы, для того чтобы ничего не делать.

Репутация человека, отклоняющего запросы и отвергающего идеи, изолирует вас и ваш персонал от коллег и выводит из круга участников ключевых стратегических дискуссий. Ответом на отрицательные заключения ИТ-директора становится появление теневых ИТ.

«Еще хуже, когда ИТ-службу начинают воспринимать как препятствие для дальнейшего развития, — указал Том Филлипс, ИТ-директор компании Elavon. — Представьте себе, что ИТ-директор озвучивает причины, заставляющие его отложить или отклонить проект, инициированный, скажем, маркетинговым подразделением или службой продаж. Возможно, люди и деньги уже задействованы где-то еще. Но это вовсе не значит, что представителей службы маркетинга или продаж удовлетворит такой ответ. Говоря «нет», мы тем самым объективно (или в глазах руководителей бизнес-подраз­делений) мешаем повышению производительности труда. И реакция может быть весьма эмоциональной».

ИТ-директоров часто подвергают допросам с пристрастием, но это помогает сохранять им открытость. Если предложение о внедрении той или иной технологии приходится отвергнуть, признайте, что сама концепция действительно заслуживает внимания, и предложите альтернативный вариант. Выслушивать новые предложения и воспринимать идеи — ваша обязанность, даже если вы вынуждены в итоге говорить «нет».

Слишком частое отклонение запросов свидетельствует о возникновении разногласий между ИТ-службой и бизнес-подразделениями. Эффективный ИТ-директор должен следить за настроениями и не допускать разочарования работой ИТ-службы. Ключевая роль в такой разведывательной деятельности отводится бизнес-аналитикам, находящимся в постоянном контакте с функциональными подраз­делениями — финансовой, кадровой службами и др. Эти ИТ-сотрудники должны точно знать, на чем компания зарабатывает деньги, и выдвигать свои предложения по рационализации жизненно важных производственных процессов.

«Устраните эти противоречия, и вам редко придется давать отрицательные ответы на действительно важные, политические вопросы, — заметил Дим. — Неожиданных для вас заявок на реализацию проектов стоимостью 30 млн долл. быть не должно».

Кто принимает решения?

Многие ИТ-директора зачастую уходят в нетрадиционные для себя области, связанные в том числе и с созданием новых информационных продуктов и услуг. В условиях, когда грань между зонами ответственности функциональных подраз­делений стирается, становится неясно, кто должен принимать решения. Когда ИТ-служба слишком глубоко залезает в определение потребностей бизнеса или бизнес-подразделения начинают заниматься выбором технологических решений, возникают проблемы.

Представители высшего руководства должны уметь выделить 10 наиболее важных решений, которые компании предстоит принять в текущем году, и определить ответственных за их принятие. В обсуждении могут участвовать многие, но где пролегает черта, за которой это обсуждение должно заканчиваться?

Разграничение сферы ответственности и полномочий способствует более эффективному принятию решений. Компания начинает идти вперед быстрее, поскольку люди, оставив споры, приступают к выполнению поставленных задач.

Хелен Казенс, ИТ-директор Lincoln Trust и член совета директоров компании, выступает за соблюдение строгой иерархии. Если после получения полной информации о ситуации и имеющихся рисках генеральный директор делает выбор, с которым ИТ-директор не согласен, последний должен принять его. «Я несу полную ответственность за то, чтобы принятое руководством решение было исполнено, и мои подчиненные тоже обязаны полностью поддерживать его, — пояснила Казенс. — Публично демонстрировать свое несогласие после того, как решение принято, недопустимо. Это не только неэтично, но и существенно осложняет выполнение принятых в компании решений».

На протяжении нескольких лет в корпоративной сети Lincoln Trust разрешено было использовать только устройства BlackBerry. Но когда генеральный директор и руководители под­разделений маркетинга и продаж выступили за использование iPhone, Казенс выполнила их пожелания.

«Сегодня платформа BlackBerry утратила свои позиции, а устройства iPhone и iPad, напротив, находятся на вершине популярности, — пояснила Казенс. — И если ИТ-служба не найдет способ безопасно интегрировать устройства Apple в корпоративную систему, мы отстанем от жизни».

Конечно, с точки зрения ИТ-директора, его коллега, которому были изложены все имеющиеся аргументы, просто обязан прийти к тому же выводу. Бесстрастный анализ должен возо­бладать. Но на практике такое происходит далеко не всегда. «Нужно понимать все нюансы ситуации, — отметила Бекки Блалок, проработавшая 11 лет на посту ИТ-директора сервисной компании Southern, а ныне являющаяся управляющим партнером консультационной фирмы Advisory Capital. — Возможно, имеет место какая-то предыстория. Возможно, сыграло свою роль личное предвзятое отношение. Или просто банальная прихоть руководителя. Обсуждайте пункты, по которым возникают разногласия, при личной встрече, а не по электронной почте. Люди склонны принимать более рациональные решения, когда сидят друг напротив друга. Если вы говорите «нет», нужно организовать все так, чтобы и другие не потеряли лицо».

Хелен Казенс, ИТ-директор Lincoln Trust
«Я несу полную ответственность за то, чтобы принятое руководством решение было исполнено, и мои подчиненные тоже обязаны полностью поддерживать его. Публично демонстрировать свое несогласие после того, как решение принято, недопустимо. Это не только неэтично, но и существенно осложняет выполнение принятых в компании решений», Хелен Казенс, ИТ-директор Lincoln Trust

Иногда ИТ-директор вынужден принимать непопулярные меры: отказываться от технологий, которые не соответствуют корпоративным стандартам, отвергать запросы на обновление или прекращать действие привилегий, в соответствии с которыми компания оплачивала сотрудникам домашние компьютеры. Для Блалок одним из самых запоминающихся событий стало ужесточение требований к паролям. Многие работники начали жаловаться, и это понятно. Ведь требования, влекущие за собой дополнительные неудобства, никогда не приносят сотрудникам радости.

Используйте меры убеждения

ИТ-директор должен выстраивать с коллегами доверительные отношения как в профессиональном, так и в личном плане, готовясь к наступлению того неизбежного дня, когда ему придется сказать «нет». «При поступлении очередного запроса не стоит сразу давать на него однозначный положительный или отрицательный ответ, — рекомендует консультант компании Sloane Communications Джеки Слоан. — Попробуйте для начала поговорить о приоритетах и целях. Возможно, выполнение заявки обойдется слишком дорого или не отвечает целям, стоящим перед компанией. Прежде чем давать ответ, попытайтесь выяснить, каковы причины поступления такого запроса? В чем на самом деле заключается проблема? Почему человек, направивший заявку, считает, что ИТ-служба сможет ему помочь? Каковы альтернативные варианты? Другими словами, обсуждайте сложившуюся ситуацию. После этого обоснуйте свой ответ точно так же, как маркетолог расписывает преимущества предлагаемого его предприятием потребительского товара. Скажите, например, что после совместного обсуждения сложившейся ситуации у вас появилось несколько иное предложение. Люди любят, когда вы вникаете в их нужды».

Когда на рынке появился iPhone, многие сотрудники Southern хотели использовать его в своей профессиональной деятельности. В то время компания оплачивала сотрудникам телефоны, но iPhone не попал в список одобренных моделей устройств. С формальной точки зрения ИТ-служба должна была отклонять поступавшие запросы. Но Блалок предложила своей команде придерживаться более позитивного подхода и говорить «пожалуйста, помогите мне понять» вместо «нет, вы не можете это использовать».

В беседах подобного рода ИТ-директор формирует отношение к себе, вырабатывает свой стиль, форму мышления и лидерскую философию. Со временем у него появляется личный авторитет. Другие прислушиваются к его мнению и уважают принятые решения. «Недостаточно опытный ИТ-директор склонен одобрять или отвергать заявки немедленно, даже если в этом нет необходимости, — подчеркнула Слоан. — Успешные люди пода­ют много заявок, направляйте запросы и вы. Отказ с порога не способствует сохранению вашего авторитета».

Для Блалок определяющий момент в процессе формирования собственного авторитета наступил два года назад. Она столкнулась с настоящим «корпоративным хулиганством», после чего вынуждена была прибегнуть к мерам дисциплинарного воздействия. Подробности Блалок не афишировала, но этот инцидент, пусть и болезненный, еще сильнее убедил ее в том, что людей нужно учить вести себя корректно. «С вами не будут связываться, зная, что у вас имеются весомые аргументы и вы отстаиваете интересы компании, — пояснила она. — Людей, которые этого не понимают, нужно поправлять».

Автоматическое управление

Чтобы несколько рассеять негативную атмосферу, ИТ-директор может установить порядок, когда все важные решения принимаются в рамках строгой и четкой процедуры управления. ИТ-директор компании Amgen Дайана Маккензи не скрывала своего желания наладить управление спросом. Исторически сложилось так, что решения, связанные с ИТ, принимались от проекта к проекту, в результате чего возникало слишком много конфликтных ситуаций. Ей же хотелось увязать обсуждение перечня проектов с конкретными корпоративными целями. Но она понимала, что для этого ИТ-службе нужно гораздо лучше разбираться в операциях биотехнологической компании с оборотом 16,6 млрд долл.

В 2012 году она приступила к реализации намеченного плана, попросив коллег объяснить бизнес-аналитикам ИТ-службы схему работы своих подразделений. После описания каждой из ключевых функций всем им был присвоен рейтинг от одного до пяти в зависимости от важности. В результате сотрудники ИТ-службы ближе познакомились с особенностями функционирования каждого под­разделения, получив информацию из первых рук.

На составление схемы ушло около года, но зато теперь рассмотрение технических заявок от выдачи ответов в форме «да или нет» перешло в плоскость обсуждения соответствия запросов принятой схеме и их важности для компании в целом.

В сентябре схема, которая ранее считалась инструментом, предназначенным исключительно для ИТ-службы, начала использоваться генеральным и финансовым директором, а также руководителями бизнес-под­разделений и другими членами высшего руководства при формировании долгосрочных инициатив. Понятный алгоритм управления означал, что ответы в стиле «да или нет» практически исключаются. И когда проект поступал от бизнес-партнера, в первую очередь следовал вопрос, в какой степени он соответствует принятой схеме.

Усилия, прилагаемые на протяжении двух лет, не пропали даром и изменили диалог к лучшему. В 2013 году, например, стратегическая цель компании заключалась в повышении качества и операционной эффективности, а ИТ-служба закончила работу над сложным проектом Больших Данных по обнаружению первых признаков производственных сбоев. В 2012 году главной бизнес-целью стал выход на развивающиеся рынки, а ИТ-служба улучшала средства управления цепочками поставок и снабжения филиалов в Китае.

«Использование формализованных методов управления помогает ИТ-директору избегать прямых отказов и других малоприятных вещей, — отметил Дим. — На моем прежнем месте работы одна группа требовала у ИТ-службы перехода на новую дорогостоящую систему управления ценовыми предложениями для сложных проектов. С существующим набором электронных таблиц работа продвигалась слишком медленно, а иногда никакой реакции так и не удавалось дождаться. Это было ужасно. И уж точно не годилось для электронной почты. Людям приходилось делить письмо на части, а затем собирать его вновь».

Вместо того чтобы решать задачу техническими средствами, Дим посоветовал группе упростить процедуру и вынести результирующие данные за рамки системы торгов. Группа сопротивлялась. Вопрос был передан управляющему комитету. Предложение сократить все хотя бы наполовину там сочли вполне резонным. Почему бы не сделать это?

Суть ответа руководителя группы заключалась в том, что его люди не могут договориться, как это лучше сделать. На что управляющий комитет ответил, что руководитель несет ответственность за своих подчиненных и должен держать ситуацию под контролем.

«Конечно, мы могли бы разработать решение, которое они просили, — заметил Дим. — Но ведь на самом деле они просто хотели простоты. Волшебство хорошего управления заключается в том, чтобы заставить людей самостоятельно принимать решения в зоне своей ответственности».

Чтобы не оказаться в ситуации, которая может парализовать работу любого органа управления, компании следует прибегнуть к ротации руководителей на заседаниях управляющего комитета. Каждый из них должен появляться здесь достаточно редко, чтобы у него не было возможности лоббировать принятие решений в интересах своего подразделения. Членам комитета, принимающим участие в заседании, нужно выбрать лучшую идею независимо от ее происхождения. Ежемесячно комитет публикует отчетность, в которой указывается, почему был выбран тот или иной проект. ИТ-директору больше не надо ничего объяснять и оправдываться — организация сделала свой выбор. И если вы хотите что-то изменить, предлагайте вариант получше.

Когда имеет смысл говорить «нет»

ИТ-директору очень важно научить говорить «нет» и своих подчиненных, с тем чтобы хорошая работа, проделанная наверху, не ухудшалась на уровнях, расположенных ниже. Маккензи, к примеру, требует от подчиненных понимания причин принятия важных решений, а также особенностей бизнеса и ценности заявки.

«Не зная бизнес достаточно хорошо, вы можете дать неверный ответ, — пояснила она. — И что бы ни случилось, не создавайте ощущения, будто ИТ-служба от чего-то отказывается, потому что заниматься этим ей тяжело».

ИТ-директор компании Universal Parks and Resorts Билл Маккори утверждает, что не смог бы оказаться на том месте, где находится сейчас, если бы не умел вовремя произносить «нет». В 2005 году, будучи ИТ-директором в не существующей ныне организации Circuit City, Маккори отозвал запрос предложений на создание корпоративных систем хранения. Два последних тендера выиграла компания EMC, но Маккори хотел диверсифицировать поставщиков, с тем чтобы между ними существовала конкуренция. Он попросил о встрече с региональным менеджером EMC.

«Встретившись с ним, я объяснил ситуацию прямо и без обиняков, с тем чтобы не терять времени, и у менеджера EMC не возникло ненужных ожиданий, — вспоминал Маккори. — Он все понял, хотя и был разочарован».

Пять лет спустя, когда Маккори уже работал в IBM, ему позвонил тот самый менеджер EMC и пообещал дать Маккори рекомендацию на вновь открывшуюся позицию ИТ-директора в компании Universal. Они не виделись несколько лет, но бывший поставщик связался с Маккори, памятуя о том давнем разговоре, когда у него сорвалась сделка, — прямом, честном и аргументированном. «Я получил еще одно подтверждение того, что наша репутация базируется на наших деяниях», — подчеркнул Маккори.

С этим согласна и Слоан. «Для руководителя очень важно иметь мужество сказать «нет», — добавила она. — Когда вы всем говорите «да», люди не понимают, кто вы есть на самом деле».

Плохие новости для подчиненных

Отказ подчиненному производит совершенно иной эффект, чем отказ коллеге. ИТ-директору нужно избегать деморализации сотрудников, которые не получают желаемого предложения или повышения.

«В таких серьезных разговорах ИТ-директору следует четко указывать причины принятого решения, — отметила Слоан. — Сообщите, что можете, о бюджете, который не позволяет увеличить финансирование».

Если подчиненный еще не готов к продвижению по службе, расскажите ему, что и в какие сроки он должен сделать, для того чтобы заслужить это. Когда вы вынуждены говорить «нет», предлагайте другие возможности и варианты. «Если вы укажете людям правильную дорогу, результаты могут быть совершенно удивительными», — указала Слоан.

«В кадровых вопросах неумение сказать «нет» чревато большими неприятностями, — заметила Блалок. — Руководители высшего звена, с которыми мне доводилось беседовать, говоря о своих ошибках, часто вспоминали сотрудников, которые не были вовремя уволены. Менеджер видел, что человек работает недостаточно хорошо, и пытался добиться от него надлежащей производительности, но ничего не помогало. Ведь если человек некомпетентен, он всю команду тянет назад. И тем не менее руководители весьма не­охотно сообщают плохие новости. Оглядываясь назад, я вижу, что и сама поступала так же. Трудно сказать сотруднику, что он не делает свою работу. Такие вещи хорошо замечаешь только постфактум».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF