Юрий Сафронов, директор по информационным технологиям компании «Белый ветер», — яркий пример стратега, ориентированного на бизнес. Отдав контроль операционной деятельности в области ИТ своему заместителю, он уже давно считает себя директором по интеграции и инновациям и вдобавок ко всему получил под свой контроль управление всеми корпоративными проектами и бизнес-процессами. Сам того не подозревая, он примерил на себя роль Chief Digital Officer — руководителя, отвечающего за перестройку бизнеса «традиционных» предприятий в условиях цифрового окружения.

В интервью нашему журналу Сафронов рассказал о своем видении адаптации компании к реалиям цифрового мира, о своей роли в этом процессе и о том, почему его компания убрала из своего бренда слово «Цифровой».

Сейчас очень много говорится о появлении «цифрового» покупателя — поколения Y, молодых людей, ставших платежеспособными. Насколько их влияние ощутимо и какой отпечаток это накладывает на деятельность компании?

Каждое последующее поколение сильно влияет на предыдущее. Как бы нам ни хотелось обратного, наши дети больше влияют на нас, чем мы на них. Мы присматриваемся к ним, хотим «быть в тренде» и казаться моложе, а они живут своей жизнью и «не парятся». С этой точки зрения компаниям пора ориентироваться уже на поколение Z — детей, родившихся в середине и конце 90-х. Оно является самым перспективным, будучи в том числе потребителями различных электронных устройств, его обязательно нужно охватывать нам, ретейлерам электроники.

Важнейшая рыночная тенденция, к которой привела информатизация общества, — конвергенция физических и цифровых каналов взаимодействия, и эта трансформация происходит не только в ретейле. Как отмечают эксперты, за последние пять лет торговля изменилась больше, чем в предыдущие 30 лет. Конвергенция онлайновых и офлайновых услуг в рамках нашей компании — один из моих главных приоритетов, я держу курс на создание унифицированных процессов.

Происходящие сейчас процессы можно назвать началом информационной революции, и они будут ускоряться. Я бы выделил несколько факторов, влияющих на эти процессы. Главным, конечно, является широкое распространение Интернета, который стал общедоступен. Также появляются новые «умные» подключенные устройства, через несколько лет их будет приходиться не менее пяти-шести на человека. Фантастические сценарии, описанные несколько лет назад (например, когда холодильник сам заказывает продукты или дом изучает привычки жильцов и адаптирует под них внешние условия), постепенно становятся реальностью.

Следующий фактор — появление множества различных каналов коммуникаций, способов взаимодействия с клиентом. Вполне логично разделять клиентов на две ключевые группы: одним в процессе приобретения товаров необходим живой продавец, а другим — нет. Ко второй категории относится подавляющее большинство людей поколений Y и Z. Им не нужен человеческий сервис: они сами могут в течение нескольких секунд самостоятельно сравнить все предложения на рынке и заказать наиболее подходящий товар. Такую группу людей нельзя игнорировать.

Впрочем, не следует упускать из виду и то, что покупатель далеко не всегда точно знает, какую именно модель устройства он хочет приобрести. Чаще его интересует решение какой-то задачи или проблемы — например, удаленная работа, просмотр видео, общение в социальных сетях. В этом случае ему требуется квалифицированная помощь в выборе оптимального варианта — и потому он приходит в торговый зал.

Также потребителю могут понадобиться дополнительные сервисы — ему нужно удобство, и он готов за это платить. Приобретая планшет, он согласен потратить на несколько тысяч больше, но получить устройство с готовыми настройками, а иногда — и с закачанными музыкой, играми, настроенной почтой. Доля подобных дополнительных услуг в бизнесе продавцов техники будет расти. К слову, точно такая же тенденция наблюдается в корпоративном секторе при выборе ИТ-решений.

Юрий Сафронов

Возраст: 33 года

Образование: МГТУ им. Н. Э. Баумана, факультет фундаментальных наук, специальность «программирование и прикладная математика»;

МГУ им. М. В. Ломоносова, высшая школа бизнеса, диплом MBA

 

Послужной список последних лет:

2012 – настоящее время

«Белый ветер», директор по информационным технологиям

2010 – 2012

«Первый канал. Всемирная сеть», заместитель директора по информационным технологиям

2008 – 2010

Microsoft Corporation, менеджер по развитию бизнеса

В чем именно заключаются особенности поведения «цифрового» покупателя?

Он ожидает возможности приобрести товар практически со скоростью поиска в Google, но без ущерба для качества сервиса. Чтобы осознать это, следует присмотреться к своему поведению. Я сам уже много месяцев не езжу в магазины за едой, а заказываю ее на дом, покупаю в интернет-магазинах электронику, попутно оценивая деятельность конкурентов. С другой стороны, я, как и другие наши топ-менеджеры, периодически выезжаю в магазины и работаю там в роли продавца — это необходимо, чтобы лучше чувствовать настроения наших покупателей.

Мы должны учитывать требования потребителей в своей работе. Если человек к нам пришел, он должен получить сервис быстро и при этом квалифицированно — неважно, по какому каналу он обратился. Необходима единая логика взаимодействия во всех каналах. Клиенты ожидают унифицированного сервиса через все каналы с помощью любого устройства в круглосуточном режиме.

Например, мы используем на ценниках QR-коды, позволяющие покупателю самостоятельно и оперативно получить не краткую сводку характеристик изделия, а гораздо более детальную информацию с сайта. Это не только удобство клиента, но еще и важная информация для компании, позволяющая понять, какими товарами интересуются покупатели.

Юрий Сафронов, директор по информационным технологиям компании «Белый ветер»
«CDO — это в первую очередь новатор, аналитик и стратег: он должен знать все, что творится на рынке ИТ и в своей отрасли, а также понимать, как эти тенденции можно «скрестить» в интересах бизнеса», Юрий Сафронов, директор по информационным технологиям компании «Белый ветер»

Какое отражение особенности нового поколения покупателей нашли в программах лояльности компании?

Краеугольный камень — персонализация. Когда продавцы обращаются к покупателю по имени, это действительно сближает компанию с клиентами, повышает их лояльность. При достижении определенной суммы на карте лояльности мы планируем выдавать карты с RFID-меткой. Если клиент соглашается на распознавание себя в магазине, поставив соответствующую галочку в анкете, то при каждом визите в любой магазин сети продавцы смогут не только к нему обратиться по имени, но и увидеть его историю покупок и прочую важную информацию, что позволит сделать адресное предложение, обслужить покупателя максимально оперативно или, например, поздравить с памятной датой.

Наша программа лояльности не зависит от канала — покупки могут быть сделаны сначала в интернет-магазине, а затем в торговой точке. Виртуальная и физическая карты лояльности связаны между собой. Информация обо всех действиях клиента вне зависимости от того, через какой канал он работал с компанией, хранится в единой базе.

Еще одной важной тенденцией, приобретающей все большую актуальность, становится геймификация — использование игровых принципов во взаимодействии с клиентом. Во время заведения карточек покупателя мы не требуем указывать свое имя, а пишем «Как вы хотите, чтобы вас называли?». Кто-то указывает имя и фамилию, а кто-то — прозвище. Ролевая составляющая в работе с клиентами сейчас находится на начальном этапе, но будет активно развиваться.

Участие в своеобразных ролевых играх — это не только соревнование, но и бонусы. На сайте за сделанные обзоры и «лайки» можно получить скидку при следующей покупке. Таким образом удается реализовать элемент краудсорсинга, когда народный интеллект используется во благо компании.

На современных покупателей все меньше влияет традиционная реклама и все больше — социальные сети и различный медиаконтент. Какие действия предпринимаются в этом направлении?

Практически все ретейлеры страдают от падения трафика в точках продаж. Причин много, но главной являются интернет-покупки, доля которых становится все больше. Сейчас этот канал практически не подвержен влиянию регулирующих органов, в нем много «серых» игроков, с которыми трудно конкурировать. Кроме того, растет рынок импорта: появилось много посредников, готовых поставлять товар из зарубежных интернет-магазинов. Государство уделило внимание обоим этим направлениям, в ближайшие год-два должны появиться соответствующие законы, отрасль станет регулируемой и прозрачной.

В любом случае за трафик приходится бороться. Мы должны любыми способами привлекать покупателей — как в точки продаж, так и на наш сайт. Помогают социальные сети и YouTube. Например, мы запустили несколько «вирусных» видеороликов, посвященных схеме trade-in и набравших огромное число «лайков» в первые же дни. Такая форма донесения информации действительно «цепляет» новое поколение. Мы вынуждены использовать сервисы типа Foursquare, чтобы «подсветить» наши магазины, использовать бонусные программы, геолокационные сервисы и пр.

Реклама через социальные сети не просто дешевле традиционных каналов — она действует гораздо эффективнее. К моменту старта продаж новых популярных продуктов (торговля ими традиционно начинается в полночь) без всякой теле- и радиорекламы у нас собираются очереди, не умещающиеся в магазинах.

Роль соцсетей крайне важна также и для нейтрализации возникающего иной раз негатива клиентов, минимизации эффекта ошибочных действий компании. Благодаря Интернету рынок стал крайне прозрачным, любое значимое событие становится известным всем. Скрывать его бессмысленно, гораздо правильнее признавать ошибки, это позитивно влияет на репутацию компании.

Недавно западные аналитики заявили о появлении новой менеджерской роли — Chief Digital Officer (CDO), руководителя, отвечающего за адаптацию бизнеса «традиционных» предприятий к условиям цифрового окружения. Как вы считаете, насколько актуальна эта роль?

Это очень непростой вопрос, и ответ на него сильно зависит от трех факторов: размера компании, сферы ее деятельности и текущего состояния, а также роли ИТ-директора.

Проблема адаптации к цифровому окружению одно­значно важна, компании не могут игнорировать внешний мир. В каких-то случаях она более критична, а в каких-то — менее, по крайней мере сейчас. Например, для компаний, работающих на массовом рынке, это жизненная необходимость — в противном случае это может стать большим стратегическим просчетом для всего бизнеса.

Другое дело — насколько оправданно выделение для этой роли специального менеджера. И тут мы упираемся именно в значение роли ИТ-директора. Можно выделить несколько пластов его компетенций. Первый пласт — базовый: операционная деятельность в области ИТ. Она у всех практически одинакова. Второй пласт — отраслевая специфика, именно она определяет различия между ИТ-директором, например, научной организации и торговой компании. Третий пласт — стратегический: роль ИТ-директора в стратегии компании, способность влиять на нее. Общаясь со многими коллегами, я часто задаю, казалось бы, естественные вопросы: какова выручка компании, какова конверсия, каков процент ИТ-затрат по отношению к выручке. Люди теряются, они не могут ответить — и не потому что эта информация секретна, а потому что они действительно этого не знают. На мой взгляд, это показатель того, что менеджеры, являясь в целом очень хорошими специалистами, не поднимаются выше отраслевого уровня компетенций. И таких ИТ-директоров, к сожалению, очень много.

Я всю операционную деятельность делегирую своему заместителю. Я не слежу за тем, как организуется работа, я контролирую лишь выполнение SLA. В то же время я очень хорошо знаю отраслевую специфику и участвую в решении стратегических вопросов, давая советы бизнесу, что делать. Сейчас в руках дирекции по ИТ находится не только управление собственно ИТ, но и проектный офис компании. Более того, помимо проектного управления, мы взяли в сферу своей ответственности процессное управление. Именно этими двумя направлениями — развитием и оптимизацией бизнеса — я фактически и занимаюсь, ощущая себя полноценным CDO уже сейчас.

Итак, если ИТ-директор является настоящим топ-менеджером, а компания невелика по размеру (например, как наша), то выделенная роль CDO не нужна. Сегодня зачастую можно ставить знак равенства между словами «инновации» и «информационные технологии». Кто отслеживает все тренды на рынке, чувствует их лучше всего? Директор по ИТ и директор по маркетингу. Их связка без всякого CDO сможет определиться с оценкой движения рынка и направлениями развития компании.

В каком случае CDO нужен и чем должен заниматься?

Как известно, главное для бизнеса — деньги. Если CDO сможет стать центром дохода, то он нужен компании, если нет — он не нужен.

Если компания большая, а ИТ-директор полностью погружен в операционную деятельность, то ему, безу­словно, полезна поддержка бизнес-ориентированного эксперта — коллеги, больше сфокусированного не внутрь ИТ-подразделения, а вовне. Эта роль может быть актуальной в переходный период — чтобы помочь компании с богатым историческим наследием адаптироваться к новым реалиям. Во многих крупных компаниях возникает чрезмерная инерционность, и для решительных преобразований ей нужен дополнительный движитель. Но в дальнейшем роль CDO представляется мне достаточно спорной: она сильно пересекается с ролями ИТ-директора и директора по маркетингу.

Сейчас появилось огромное количество статей о роли ИТ-директоров, о перспективах их профессионального развития. Я уверен, что во многих компаниях «продвинутый» CIO вполне способен вырасти в генерального директора. Роль CDO может стать одним из промежуточных этапов на этом пути.

Как бы вы сами перевели название должности Chief Digital Officer (дословный перевод, по мнению многих, не полностью отражает ее смысл)?

Слово digital мне вообще не слишком нравится, оно не отражает нынешних реалий. Все уже стало цифровым, причем достаточно давно. Вероятно, это название опоздало даже для нас, не говоря уже о более развитых странах.

Не случайно мы в прошлом году из названия бренда убрали слово «Цифровой», просуществовавшее почти 10 лет, а оставили только «Белый ветер». Да, когда-то оно отражало прогрессивность и было модным, а сейчас стало архаикой.

По-русски должность CDO должна звучать скорее как «директор по инновациям». Проблема одна: в России слово «инновации» избито, можно даже сказать, безнадежно дискредитировано — оно вызывает у людей скорее негатив. Вероятно, из-за этого ИТ-сообществу придется искать более свежий аналог.

Каковы требования к личным качествам и компетенциям менеджера, претендующего на роль CDO? Каково его место в корпоративной иерархии?

Конечно, он не должен находиться в подчинении ни ИТ-директора, ни директора по маркетингу. Если родилась такая роль, она должна быть независимой, иначе никаких стратегических действий ему предпринять не удастся.

Если говорить о наиболее характерных чертах, то это в первую очередь новатор, аналитик и стратег. Он должен знать все, что творится на рынке ИТ и в своей отрасли, а также понимать, как эти тенденции можно «скрестить» в интересах бизнеса, возможно, даже интуитивно угадывая, «выстрелит» технология или нет.

Кроме того, следует отметить такое человеческое качество, как позитивный настрой. Оно отражает готовность человека принимать риски. Это важно, поскольку CDO является источником рисков для своей компании. Наконец, он должен быть очень коммуникативным. Мало увидеть технологию и понять, как ее можно встроить в бизнес, — надо еще донести эти идеи до первых лиц компании и убедить их в пользе инноваций.

Возможно ли совмещение функций CIO и CDO, не будет ли оно губительным для менеджера?

Действительно, речь идет о работе в двух разных направлениях: первое подразумевает минимизацию рисков, а второе — их создание. Вполне возможно разбить эти направления, отдав первую часть директору по ИТ, а вторую — CDO. Более того, очень многие руководители компаний предпочитают разделять такие функции, и в этом случае CDO может выступать скорее в роли советника генерального директора. В крупной компании такое разделение в любом случае произойдет, ведь количество задач по развитию с каждым годом будет все больше.

Как коллеги относятся к вашим инициативам по оптимизации бизнеса? Многие бизнес-руководители воспринимают подобную деятельность ИТ-директоров «в штыки», вступая в политические игры.

Многое зависит от первого лица компании. У нас достаточно молодой генеральный директор, ему 35 лет. Он понимает, что если такие попытки будут пресекаться, то ни компания, ни он сам расти не будут.

Лично я всегда говорю своим подчиненным: «Каждый из вас должен хотеть занять мое место и пытаться это сделать». Иначе и мне, и им будет скучно, неинтересно, не будет мотивации к развитию. Нет смысла этого бояться.

Разумеется, доверие надо заслужить. Когда руководитель понимает, что ИТ-директор знает специфику бизнеса, владеет всей необходимой информацией, осознает, куда движется компания, — к CIO будут прислушиваться.

Не считаете ли вы, что название должности важно с точки зрения восприятия коллегами, легитимизации деятельности по развитию?

Мне важно не название должности, а то, что человек делает и что он дает компании. Если сотрудник существенно влияет на ее развитие, то он — полноценный топ-менеджер.

В моей деятельности за последние два года произошла трансформация: хотя должность формально не меняется, букву «I» в аббревиатуре CIO приходится интерпретировать по-разному. Сначала я был классическим ИТ-директором. Затем, выстроив и отладив операционную часть, перевел свою роль в инновационное русло, став более ориентированным на изменение бизнеса с помощью ИТ. Сейчас я в значительной степени считаю себя директором по интеграционным технологиям: практически все проекты, которые мы ведем, связаны с интеграцией подразделений компании, их объединением. Речь идет о подходе omni-company, когда организация является единым организмом.

С точки зрения личного пиара менеджеру, возможно, интересно переименоваться в директора по инновациям. Для умных людей это ничего не меняет: они смотрят на человека и его достижения.

Какую роль вы отводите себе в процессе управления инновациями, коль скоро вы сами себя так позиционируете?

Я должен быть не только центром силы, исполняя поручения, но и центром воли — выступать инициатором проектов, катализатором изменений в бизнесе. Я должен оценивать происходящее на рынке и видеть ценность появляющихся решений, предлагая их первому лицу компании.

Примерно 20% моих проектов связаны с организационными изменениями: перевод людей из одних под­разделений в другие, описание функций и бизнес-процессов, их автоматизация. Полноценный CIO должен не зацикливаться на операционной части, а двигаться в смежные с ИТ области — процессное и проектное управление.

Благодаря участию в проектах, не связанных с ИТ, я вижу бизнес в целом — с точки зрения не только ИТ, но и процессов, организационной структуры, показателей компании. Осознавая бизнес в комплексе, я понимаю, что следует делать и куда двигаться. Именно поэтому и говорю, что роль «продвинутого CIO» в перспективе будет близка к роли генерального директора — CEO, иногда вплоть до слияния.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF