Не секрет, что многие ИТ-директора выросли из системных администраторов или программистов и техническое образование в их карьере чаще всего является первым и базовым. «И это очень хорошая база, так как именно техническое образование развивает необходимое в управлении системное мышление, структурное видение процессов, умение уделять внимание деталям», — полагает Сергей Прохоров, CIO компании ECCO Russia. Но это лишь площадка для старта.

«Техническое образование — хорошее подспорье для CIO, но его совершенно точно недостаточно», — подчеркнул Сергей Адмиральский, директор по ИТ ювелирного завода «Адамас». Каких же знаний и компетенций не хватает техническим специалистам, поднявшимся на уровень руководителей, чтобы соответствовать высокому званию CIO?

Сергей Адмиральский, директор по ИТ ювелирного завода «Адамас»
«В первую очередь современному CIO нужны экономические знания и навыки управления проектами», Сергей Адмиральский, директор по ИТ ювелирного завода «Адамас»

Экономика и проектное управление

Прежде всего современному CIO нужны экономические знания и навыки управления проектами, уверен Адмиральский. По его мнению, именно знание стоимости владения технологиями, экономическая составляющая должны быть всегда на первом плане. «Бизнес же у нас в стране организован исключительно разнообразно, встречаются такие комбинации структур управления, что перед ними пасуют любые методики, выручают только базовые знания по распределению затрат», — сказал он. Ожидания от ИТ сегодня тоже очень многообразны, поскольку именно с ИТ бизнес все чаще ассоциирует новинки в самых разных областях. И именно навыки проектного управления являются одним из лучших способов компенсации многочисленных рисков, связанных с инновациями.

Большая практика и жизненный опыт могут восполнить недостаток этих компетенций лишь частично. Нужно непрерывно учиться, как минимум ежегодно повышать квалификацию на специализированных курсах для ИТ-менеджеров, которые дают возможность совмещать знакомство с новыми тенденциями и технологиями с изучением лучшей практики коллег. Такого рода обучение не отменяет необходимости посещать тематические выставки, конференции и семинары, но позволяет качественно и системно упорядочивать получаемую на них информацию.

Отраслевая специализация

Молодая и все еще формирующаяся профессия ИТ-директора — это яркое воплощение конвергенции компетенций. «Помимо ИТ, менеджмента и набора смежных с ними дисциплин, CIO должен прекрасно разбираться в специфике отрасли, где ему довелось трудиться. И если раньше он добирал недостающие знания предметной области главным образом на практике, то сегодня наблюдается тенденция перехода от эмпирических знаний к фундаментальному образованию в двух областях», — считает Ольга Мец, директор по маркетингу HeadHunter.

Поскольку при получении первого высшего образования междисциплинарная подготовка пока еще не на высоте, чаще всего второе и третье образование CIO получают последовательно, а пробелы в знании менеджмента восполняют с помощью программ MBA по собственной инициативе. Лишь изредка высшие руководители предприятия стимулируют CIO добывать новые знания. Но в таких случаях, заметил Прохоров, обычно продвигается не ИТ-директор как таковой, а конкретный человек, в котором заинтересована компания.

«ИТ-директор банка и ИТ-директор в ретейле — сегодня уже абсолютно разные специальности», — утверждает Мец. И со временем отраслевая специализация CIO, по ее мнению, будет только усиливаться. В производстве все больше человеческих функций будет замещаться роботизированными устройствами и системами, за работу которых будет отвечать ИТ-директор. Чем больше процесс производства будет автоматизирован и роботизирован, тем глубже ИТ-директору придется в него вникать. Он должен будет знать, чему обучать такие системы и когда их предстоит заменить, понимать, как выстроить технологический процесс не только с точки зрения информации и документооборота, но и с точки зрения производства. Такие компетенции будут все более востребованы.

Подобные процессы уже происходят в медицине — еще недавно в большинстве больниц не было даже системных администраторов, а сегодня требуется все больше медиков, способных работать со сложной медицинской техникой, в том числе роботизированной и программируемой. Значит, понадобятся и «сисадмины по медицинскому оборудованию», а в крупных медучреждениях — CIO, способные обеспечить стабильную работу компьютеризированной медицинской техники и ее интеграцию в ИТ-инфраструктуру. «При этом они должны иметь базовые знания в двух областях — медицине и ИТ, поскольку разобраться, как устроена, например, нейрохирургия, за три месяца не получится», — отмечает Мец.

Плюс фанатизм и везение

Арсенал знаний и умений можно пополнять, но многое зависит и от личностных качеств ИТ-директора. Федор Кидалов, директор службы ИТ клиники «Медицина», назвал шесть слагаемых успеха CIO.

1. Умение руководить людьми

Менеджер в ИТ-сфере управляет не информационными системами, а людьми, которые управляют этими системами. Один CIO — в поле не воин, его задача — создать сплоченную команду, тогда будет и результат. При этом cистема управления людьми должна быть понятна не только CIO, но и его подчиненным. Рассказывайте о своих идеях, больше общайтесь.

Способность руководить либо есть, либо требует очень точного и кропотливого развития. Этому нельзя научиться за семестр, нужна практика и хороший учитель рядом.

2. Хороший здоровый фанатизм, увлеченность и яркие лидерские качества, умение повести людей за собой, вовлечь свою команду в процесс

Нужно любить свое дело, посвящать себя ему чуть больше, чем просто работе. Быть фанатиком с 9 до 18 не выйдет. Если постоянно учиться и жадно, тоннами, поглощать новые знания, результат всегда будет.

3. Глубокое знание предметной области автоматизации

В любой отрасли — медицине, машиностроении или энергетике — нужно суметь стать своим: один язык, общие взгляды и ценности. Иначе и CIO, и его команду ждет провал. Можно демонстрировать быстрое овладение ситуацией и предметной областью — это тоже будет засчитано.

4. CIO — полноправный член единой глобальной команды управления предприятием с общими целями

От того, возьмут ли его «большие мальчики» с собой в «песочницу» как равного, многое зависит как в жизни CIO, так и его компании. От самого CIO это тоже зависит.

5. Везение

В характеристике офицеров британского флота есть графа — везучий или нет. Критерий очень субъективный, но работает. Одному можно доверить самое гиблое дело, и каким-то чудом он все сделает. А другой на ровном месте сам упадет и другим шишек понаставит. Везучий CIO или нет — показывает практика.

6. Настойчивость в достижении поставленной цели

CIO — точно такой же управленец, как и другие, и от него ждут результата. Не плачь о ресурсах, деньгах, непреодолимых трудностях, дрянных поставщиках и тупых пользователях. Не пускают в дверь? Попробуй в окно! Опять не вышло? Есть дымоход! Там жарко? Никто не обещал, что будет легко! Добрался до цели? Ресурсов не истратил больше, чем просил первоначально? Молодец! Бери с полки сладкий пирожок!

Федор Кидалов, директор службы ИТ частной клиники «Медицина» Ольга Мец директор по маркетингу HeadHunter
«Нужно любить свое дело, посвящать себя ему чуть больше, чем просто работе. Быть фанатиком с 9 до 18 не выйдет», Федор Кидалов, директор службы ИТ частной клиники «Медицина» «ИТ-директор банка и ИТ-директор в ретейле — сегодня уже абсолютно разные специальности», Ольга Мец директор по маркетингу HeadHunter
Михаил Шифрин, руководитель медико-математической лаборатории НИИ нейрохирургии им. Н. Н. Бурденко
«Если CIO в медучреждении не выходит на проблемы управления, он не сможет создать целостную ИТ-инфраструктуру, то есть не выполнит свои задачи», Михаил Шифрин, руководитель медико-математической лаборатории НИИ нейрохирургии им. Н. Н. Бурденко

Особый случай: CIO в медицине

В здравоохранении глубина погружения CIO в предметную область критически важна для эффективности его работы. Лучшие «айтишники» — те, у кого наряду с техническим есть и профильное образование, — полагает Федор Кидалов, директор службы ИТ частной клиники «Медицина». По его словам, во Франции, например, нельзя стать CIO в государственном госпитале без медицинского образования: cначала становишься доктором, потом получаешь дополнительное образование в области ИТ.

В России столь жестких правил пока нет. И обычно CIO медицинского учреждения с техническим бэкграундом не хватает медицинского образования и опыта работы в медицине, отметила Евгения Берсенева, профессор кафедры общественного здоровья и здравоохранения, экономики здравоохранения РНИМУ им. Н. И. Пирогова (бывший заместитель главврача городской клинической больницы № 31 по медицинским информационным системам). В совокупности эти два компонента дают возможность понять, где ИТ действительно нужны и могут эффективно помочь. Кроме того, появляется возможность общаться на одном языке с врачами, которые не склонны пускать в свой закрытый мир чужаков. Если же нет ни опыта, ни медобразования, надо брать к себе сотрудником врача, добавила Берсенева.

Михаил Шифрин, руководитель медико-математической лаборатории НИИ нейрохирургии им. Н. Н. Бурденко, закончил мехмат МГУ в те годы, когда еще не было ни аббревиатуры «ИТ», ни аббревиатуры «CIO». Когда он пришел на свою должность в НИИ нейрохирургии, за плечами у него было уже 15 лет совместной исследовательской работы с врачами. «Тем не менее мне нужно было не совсем то, что я знал: не конкретные медицинские знания (хотя они очень помогают!), а знание организации и управления здравоохранением», — вспоминает Шифрин. По его убеждению, если CIO в медучреждении не выходит на проблемы управления, он не сможет создать целостную ИТ-инфраструктуру организации, то есть фактически не выполнит свои задачи.

«Без базового образования в области экономики, бухучета и аудита CIO не в состоянии формулировать свои инициативы так, чтобы убедить главу компании, не прибегая к обману или запугиванию», Евгений Кытин, заместитель гендиректора по административным и правовым вопросам в компании «Газпром комплектация»

«Я никогда не имел собственного бюджета, но благосклонное отношение руководства к нашим занятиям, что очень важно, позволяло иметь приличное финансирование», — рассказал Шифрин.

Оглядываясь на двадцатилетний опыт развития ИТ в крупном медицинском учреждении, Шифрин отметил, что прежде всего ему не хватало (и не хватает!) знаний в области управления коллективом, бизнес-планирования, управления проектами, патентного и смежного права, а также управления финансами. Впрочем, финансами серьезно заниматься ему не приходилось — только запрашивать средства на конкретные покупки либо срочно тратить деньги в конце года по просьбе руководства, как в большинстве бюджетных учреждений.

Нехватку компетенций Шифрин советует восполнять, читая книги, непрерывно осмысляя свой опыт и изу­чая, что делают другие, а также привлекая людей, сильных в тех областях, где есть «провалы» у CIO.

Максимальный спектр знаний

«Главная проблема в том, что CIO зачастую не может подняться в своем видении процессов с уровня технического руководителя до понимания всех процессов компании в целом», — говорит Прохоров. Ему не хватает понимания того, что ИТ-директор и его подраз­деление — это не только техническое обеспечение бизнеса, но и собственно часть самого бизнеса. И в данном случае трудно предложить оптимальный способ восполнения этой нехватки. Все зависит от способностей и опыта самого CIO.

По мнению Евгения Кытина, заместителя гендиректора по административным и правовым вопросам в компании «Газпром комплектация», ИТ-руководитель должен обладать максимальным спектром знаний в компании, максимальной эрудицией. Только тогда он будет способен принимать решения на стыке многих областей и рекомендовать корректные решения руководству. «Можно не быть экспертом в бухучете и юриспруденции, но нужно иметь глубокие представления о том, как происходят процессы в этих сферах и что в них является значимым», — говорит Кытин. Без базового образования в области экономики, бухучета и аудита CIO не в состоянии проверять корректность постановки задач функциональными заказчиками и формулировать свои инициативы так, чтобы убедить главу компании, не прибегая к обману или запугиванию. Если руководитель не дремуч, он начнет задавать вопросы, на которые CIO не сможет ответить, не имея базовой подготовки.

Сегодня ИТ — это основной инструмент изменения бизнес-процессов, и ИТ-директор должен быть архитектором бизнес-решений. По крайней мере к этому нужно стремиться.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF