Без поддержки «сверху» ИТ-директору работать практически невозможно. Однако доверия даже первого лица компании недостаточно: любая инициатива может быть «торпедирована» коллегами, имеющими собственные взгляды или интересы. Выстраивание отношений с руководителями бизнес-подразделений и обеспечение их лояльности — политическая задача. От того, как она будет решена, зависит, насколько успешно пойдет работа ИТ-директора в данной компании.

Одной из главных причин разногласий между ИТ и бизнесом принято считать то, что они разговаривают чуть ли не на разных языках. Складывается ощущение, что преодолеть этот «языковой барьер» удается лишь единицам. Действительно ли эта проблема существует или она надумана?

Павел Литвинов, директор департамента информационных технологий «Инвитро»
«Я за конфликт, если он здоровый. Это помогает компании развиваться в правильном направлении», Павел Литвинов, директор департамента информационных технологий «Инвитро»

«Как мне кажется, проблема больше надумана, чем реальна. Классическому специалисту ИТ и не нужно напрямую общаться с бизнес-подраз­делениями, — считает Кирилл Карманов, руководитель департамента ИТ Societe Generale Insurance. — Для этого существуют аналитики, транслирующие требования бизнеса для разработчиков, и ИТ-директор, который должен быть в состоянии объяснить и обосновать ИТ-процессы для людей, принимающих ключевые решения». Такой подход позволяет сосредоточиться на подборе ИТ-персонала без привязки к их навыкам коммуникации и знаниям отрасли бизнеса, что в результате приводит к оптимизации расходов и уменьшению количества незаменимых людей в под­разделении.

С другой стороны, периодически встречается ситуация, когда представители топ-менеджмента компании в принципе не заинтересованы в понимании ИТ, как бы ни старался ИТ-директор такую информацию преподнести. Это тревожный знак для любого бизнеса. Топ-менеджеры успешных компаний уже давно осознали, что понимание информационных технологий стало необходимым навыком для работы. В финансовом секторе ИТ-подразделения являются теперь фактически бизнес-подраз­делениями, так как напрямую участвуют в создании добавленной ценности для основного направления деятельности компаний. Такая же тенденция прослеживается и в других областях бизнеса, что косвенно подтверждается увеличением коэффициентов отношения ИТ-расходов к расходам на ведение бизнеса и к чистой прибыли.

«Со своей стороны, я прогнозирую планомерное улучшение знаний менеджеров среднего и высшего звена в области ИТ и повышение спроса с их стороны на автоматизацию подконтрольных бизнес-процессов», — говорит Карманов. Очевидно, что компании, в которых топ-менеджеры слабо представляют область расходов, занимающую 15% общего бюджета, будут слабы в конкурентной борьбе.

Как подчеркивает Павел Литвинов, директор департамента информационных технологий сети лабораторий «Инвитро», «правильный» ИТ-директор — это всегда член команды управленцев. Он должен мыслить несколько иными категориями, нежели обычный «айтишник». «Если CIO не удается найти общий язык с бизнесом, стоит крепко задуматься над такой ситуацией», — уверен Литвинов.

«Проблема реально существует. Не думаю, что раскрою какую-то тайну, если скажу, что в некоторых организациях руководители не видят разницы между умением «нажимать на кнопки» и руководить людьми», — рассказывает Алексей Васильев, генеральный директор «И-Ар-Пи и бизнес консалтинг», партнера компании Epicor Software, занимавший в 2004–2009 годах должность директора по ИТ в компании «СоюзБалтКомплект». В результате на руководящую ИТ-позицию нанимается сотрудник с чисто техническим бэкграундом. А сисадмины и программисты в таких организациях считают, что достойны занять позицию директора по ИТ, не имея ни малейшего опыта руководства людьми. Директор по ИТ — это прежде всего руководитель, и желательно при этом, чтобы он имел образование в области менеджмента, тогда и языковой барьер не будет таким непреодолимым.

Кроме того, как отмечает Васильев, ИТ-подразделения в компаниях, где от ИТ что-то зависит, находятся на стыке технологий и бизнеса, и это отчасти усложняет ситуацию — иногда очень трудно рассказать о задачах, стоящих перед ИТ-подразделением, не используя сложных технических терминов. Это своего рода искусство — умение рассказывать просто о сложных вещах. Не у всех это получается, здесь нужны и специальные навыки и, возможно, определенные черты характера.

Александр Парамонов, заместитель генерального директора IBS Platformix, также считает, что проблема языкового барьера до сих пор актуальна, причем речь идет не только о рядовых сотрудниках, но и об ИТ-менеджерах уровня начальников управлений. В последнее время ситуация несколько улучшилась, что частично связано с появлением конкуренции. Когда к бизнес-руководству приходят специалисты поставщиков решений и, разговаривая с ним на одном языке, начинают «впаривать» облачные сервисы, ИТ-руководителю ничего не остается, как тоже учиться разговаривать на понятном начальству языке.

Сначала прозрачность, затем инновации

Поддержка «сверху» очень важна, особенно, когда осуществляются изменения в сфере ИТ, ее наличие дорогого стоит. Хорошо, когда она есть просто потому, что руководитель компании понимает важность ИТ. Но даже если такая поддержка сама собой не появилась, заслужить ее можно.

«Еще в начале карьеры, будучи системным администратором, я заметил одну важную вещь: работа может быть оценена абсолютно неверно, если только не предпринять для этого определенных усилий», — делится Васильев. Всем известны примеры, когда бесперебойно работающие ИТ-системы воспринимаются как должное, при этом ИТ-специалистов считают бездельниками.

Как «продать» ИТ?
Вероятно, практически любой ИТ-директор находится между молотом и наковальней: от него требуют сокращения ИТ-издержек и при этом инициатив по трансформации бизнеса. Как уверяют в Gartner, честное и открытое обсуждение ИТ-бюджета поможет выстроить доверительные отношения с финансовым директором, продемонстрировать всем заинтересованным сторонам ценность ИТ и одновременно облегчить требования по снижению расходов.
Защита ИТ-бюджета от постоянных атак, направленных на его сокращение, — реальность, с которой постоянно приходится иметь дело. Однако общая уверенность, что финансовый директор заинтересован лишь в экономии, является заблуждением. На самом деле это всего лишь реакция на отсутствие прозрачности и полную неопределенность. В таких условиях бюджеты будут год за годом сокращаться до тех пор, пока руководство само не почувствует, что подвергает себя неоправданным рискам или теряет конкурентные преимущества. Разорвав этот замкнутый круг, ИТ-директор сможет не только защитить бюджет, но и обосновать его увеличение.
Ключевые проблемы хорошо известны. Неспособность обосновать ценность ИТ ведет к тому, что перед ИТ-директором ставятся исключительно цели по сокращению бюджета. Большинство ИТ-директоров не могут «выбить» необходимые для реализации критических проектов средства вовсе не из-за дефицита этих средств, а из-за отсутствия информации по контролю их расходования и неочевидного возврата инвестиций.
Вот несколько рекомендаций для ИТ-директоров, которые разработали аналитики.

•?Используйте диаграммы для демонстрации «финансового путешествия» ИТ-департамента, включая прошлое, настоящее и предполагаемое будущее.
Один из ключевых принципов построения доверительных отношений с финансовыми директорами — демонстрировать свое благополучие. Они гораздо более благосклонны к успешным подразделениям компании и чаще выделяют средства на их развитие. Графика поможет визуализировать историю успеха ИТ-департамента. Лучше всего ограничиться пятилетним отрезком, захватив два прошлых и два будущих года.
Например, можно показать, что инициативы по оптимизации не только принесли краткосрочный эффект, но и будут ощутимы и в дальнейшем. Главное — продемонстрировать свое умение управлять расходами и стратегическое видение. Планы по изменению распределения расходов должны показать, что долгосрочная ИТ-стратегия позволяет достичь большего эффекта.
Рассказ о планах на будущее имеет целью посеять в душе финансового директора зернышко будущих инвестиций в ИТ. Для этого критически важно создать ощущение открытости
и прозрачности.

•?Используйте бенчмаркинг — сравнение себя с ИТ-департаментами других компаний отрасли.
Это второй элемент, помогающий визуализировать состояние дел в ИТ. Использование в качестве аргументов внешних оценок, приводимых независимыми экспертами, говорит финансовому директору о том, что ориентации только на внутренний опыт недостаточно. Культура ИТ-департамента сама по себе подразумевает активный взгляд вовне в поисках лучших решений.

•?Стройте финансовый профиль ИТ.
Финансовый директор будет рад видеть анализ ИТ-расходов
в различных разрезах, особенно если он сопровождается комментариями по развитию ИТ.
Важно показать, что ИТ-департамент не игнорирует потребности бизнес-подразделений. Например, ключевой проблемой любого финансового директора является управление наличностью. Компания может временно обойтись без выручки, но без определенного запаса наличных денег она не выживет. Демонстрация того, что ИТ-подразделение может проактивно управлять необходимыми ей наличными, еще больше укрепит доверие финансового директора. График платежей поможет и команде, отвечающей за закупки — платежи не должны приходиться на «трудные» периоды, когда наблюдается дефицит наличности (например, моменты выплат бонусов или дивидендов).

•?Создавайте истории успеха.
Об удачных проектах надо объявлять, в противном случае коллеги предпочтут не заметить их. «Продайте» ИТ, показав эффект от предыдущих инвестиций.
Применив на практике первые три рекомендации, ИТ-директор показал, что способен контролировать расходы, управлять наличностью и мыслить стратегически. Усилить его позиции может рассказ о результатах нескольких проектов прошлого года. Таким образом, создастся ситуация, при которой финансовый директор ощутит, что дальнейшее давление на ИТ приведет к пагубным для бизнеса последствиям. Каждая встреча с финансовым директором должна восприниматься как возможность усилить имидж ИТ как создателя ценности.

•?Демонстрируйте, как могли бы быть направлены в дело дополнительные инвестиции в ИТ с пользой для бизнеса.
Фактически это представляет собой завуалированные запросы на дополнительное финансирование. После демонстрации примеров успешной реализации проектов предложения относительно новых направлений инвестиций выглядят вполне оправданными. Надо заставить финансового директора задуматься, насколько больше пользы принесет ИТ-подразделение, если выделить ему больше ресурсов. Приготовьте план, как потратите дополнительные 5 или 10% бюджета. Определите приоритетные направления инвестиций, конкретные проекты, которые могут быть начаты.
Часто необходимо демонстрировать ИТ-возможности не только перед финансовым директором, но и перед остальными бизнес-руководителями, которые могут заинтересоваться потенциальными эффектами. Перечисленные подходы создают имидж ИТ в стиле «возможно все». Их можно противопоставить подходам, основанным на рисках, которые практикуют финансовые директора.
 

Васильеву понадобилось некоторое время на понимание того факта, что даже очень хорошее выполнение работы не гарантирует успеха: обязательно нужно с той или иной степенью подробности докладывать руководству, какие усилия были предприняты для того, чтобы все работало «как бы само собой». Такая почти педагогическая, своего рода воспитательная, работа через несколько месяцев принесла результат: генеральный директор стал больше понимать, что делается в ИТ-подразделении его компании. Помимо этого, были решены новые задачи в области отчетности, на которые раньше не оставалось времени, а коммерческий директор заявил, что у него «открылись глаза» на некоторые сделки, которые он ранее считал успешными.

«Для того чтобы CIO мог работать эффективно, он сам должен быть «наверху» с выстроенными деловыми отношениями со всеми членами команды», — говорит Литвинов. Чтобы это стало возможным, в первую очередь нужно понимать суть бизнеса и его реальные потребности.

«Как мне кажется, руководство компании окажет поддержку такому ИТ-директору, который будет соответствовать их стандартным ожиданиям: инноватору по натуре, стратегу, решающему проблемы, но при этом еще не забывающему про оптимизацию затрат», — считает Карманов.

В первую очередь можно предложить отказаться от такого понятия, как «ИТ-проекты». За любым проектом в компании должен стоять заказчик со стороны бизнеса, спонсируя его. Даже если проект не влияет напрямую на получение прибыли и имеет много ИТ-специфики, то наверняка его целесообразность связана с уменьшением рисков для бизнеса, что в конечном итоге пересчитывается в деньги. Имея привязку проектов к процессу ведения бизнеса, можно добиться необходимой поддержки от топ-менеджмента.

«Помимо этого, я бы постарался обеспечить максимальную прозрачность работы ИТ-подразделения за счет понятной отчетности и публикации показателей эффективности», — продолжает Карманов. Отдельным пунктом следует выделить умение ИТ-директора организовать работу по управлению инцидентами и проблемами. Часто встречаются ситуации, когда проблемы замалчиваются в недрах ИТ-подразделения, никак не анализируются и в итоге оказывают масштабный негативный эффект. Умение управлять проблемами, привлекать бизнес для их решения и всегда извлекать в результате бесценный опыт может существенно повысить рейтинг ИТ-директора среди коллег и топ-менеджмента.

«Сначала нужно обеспечить прозрачность, а потом говорить об инновациях», — согласен Парамонов. Предсказуемость — это практически единственный показатель, который будет гарантированно оценен со стороны бизнеса. Например, руководители будут инвестировать в проекты, связанные с повышением предсказуемости поведения информационных систем.

«Если вы хотите, чтобы вас воспринимали как бизнес-партнера, измеряйте результаты проектов, представляя положение дел «до» и «после»», — рекомендует Парамонов. Как только несколько раз будет доказано реальное изменение показателей, ИТ-директора начнут ценить и доверять ему. При этом показатели должны касаться KPI, актуальных для бизнес-под­разделений.

Рассчитать возврат инвестиций не проблема. Проблема в том, что он не измеряется после внедрения, в процессе эксплуатации системы. Если научиться это делать, роль ИТ-руководителя в глазах бизнес-подразделений колоссально возрастет.

Баланс интересов

У разных топ-менеджеров — свои интересы, иногда даже взаимоисключающие. Как сбалансировать их для того, чтобы деятельность по развитию ИТ стала эффективной?

«ИТ создает инструменты для бизнеса. Если какой-то из проектов встречает противодействие, возникает вопрос: действительно ли именно такой инструмент необходим для данного топ-менеджера?» — напоминает Литвинов. Даже если удастся такой проект «продавить», не факт, что готовым инструментом будут пользоваться.

«Совет прост: нужно чаще встречаться», — уверен Парамонов. Встречи должны быть сначала личными, а затем — общими. Первый этап опустить нельзя: иначе каждый будет защищать свою позицию и конструктивная беседа вряд ли получится. Последовательное же общение займет больше времени, но зато дает гарантированный эффект.

Пока сотрудник или руководитель видит только свою часть процессов, «перетягивания канатов» не избежать. «В любом случае я за вовлечение и разъяснительную работу, ведь ИТ-директор работает не столько с технологиями, сколько с людьми. Иногда не грех и жесткость проявить, вот тут-то и потребуется поддержка первого лица», — говорит Васильев.

Чтобы процессы не буксовали, противоречия надо преодолевать, пытаясь, с одной стороны, удовлетворить запросы со стороны подраз­делений, а с другой — не позволить бесконечными улучшениями сделать систему неработоспособной или «торпедировать» идею сквозного движения информации. Конечно, было бы здорово, если бы разом удалось удовлетворить все требования, однако в реальности это может привести к тому, что система так никогда и не будет запущена в работу.

В конечном счете все топ-менеджеры заинтересованы в прибыльности компании, поэтому лучший способ соответствовать их интересам — положительно влиять на финансы, полагает Карманов. Как известно, это можно сделать либо через внедрение новых ИТ-решений, либо путем оптимизации затрат на существующие бизнес-процессы. Если же говорить про распределение ИТ-ресурсов по различным инициативам, то здесь важно сделать процесс арбитража максимально прозрачным, а процесс принятия решений — коллегиальным.

Тем не менее жизнь такова, что всем понравиться невозможно. Да и не нужно.

«Я за конфликт, если он здоровый. Это помогает компании развиваться в правильном направлении», — согласен Литвинов. Но конфликты ни в коем случае нельзя переносить на личностный уровень.

Карманов также уверен, что для ИТ-директора одинаково важно иметь хорошие взаимоотношения со всеми управленцами: как с топ-менеджментом, так и с руководителями рангом ниже. Важность первой группы очевидна при принятии стратегических инициатив, вторая же группа является ключом к их эффективному внедрению.

«Главным вещам — особое внимание», — подчеркивает Парамонов. Для наиболее плотного взаимодействия нужно выбирать менеджеров, имеющих в компании максимальное влияние на денежные потоки, контролирующих финансовые бюджеты.

Такой подход полезен как с точки зрения ИТ для бизнеса, так и с точки зрения личных интересов ИТ-директора. Решение критически важных бизнес-задач очень влияет на продвижение по карьерной лестнице.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF