Расчет зарплаты — процесс, за результатом которого пристально следят как компания-работодатель и ее сотрудники, так и фискальные органы. Он требует знания нюансов трудового и налогового законодательства, предельной точности и строгого соблюдения сроков. Ошибки здесь не останутся незамеченными. Для качественного расчета зарплаты крупному предприятию требуется несколько квалифицированных специалистов. По данным компании UCMS Group, максимальная нагрузка на одного расчетчика, в зависимости от его квалификации и сложности расчета, составляет 500–700 сотрудников. При этом в большинстве компаний расчетчики выполняют и другие функции. Некоторые предприятия прибегают к аутсорсингу расчета зарплаты, но большинство российских компаний подбирают для этого подходящий ИТ-инструмент. По такому пути пошел и Останкинский мясоперерабатывающий комбинат (ОМПК).

Закладка фундамента

В 2012 году на ОМПК внедрили штатно-кадровый контур системы управления персоналом «БОСС-Кадровик», автоматизирующий минимальный набор задач управления персоналом, включая организационный менеджмент, планирование, администрирование пер­сонала, кадровое делопроизводство и учет отработанного времени. Таким образом был заложен фундамент, на котором можно выстраивать более продвинутый функционал кадрового менеджмента — например, создание профилей должностей, оценка и аттестация, обу­чение и развитие, мотивация и компенсационные пакеты.

Как отмечают поставщики программного обеспечения, сегодня обозначилась четкая тенденция: предприятия, ранее использовавшие только штатно-кадровый контур HRM-системы, активно стремятся расширить возможности управления кадровыми процессами и внедряют соответствующие решения. Качественное управление персоналом, а не только администрирование признано важным элементом успеха бизнеса в целом. «Персонал перестает рассматриваться как источник затрат и воспринимается как источник прибыли, как капитал, который необходимо увеличивать», — заметил Илья Шаронов, начальник отдела маркетинга компании «БОСС. Кадровые системы».

Отказ от «костылей»

На ОМПК следующим шагом в автоматизации управления кадрами стало внедрение табельно-зарплатного контура. Ранее зарплата рассчитывалась с помощью комплекса самописных программ, имеющего специфичные ограничения. Денежные расчеты основывались на личной информации о работнике (фамилия, имя, отчество), его табельном номере и начислениях. Остальные параметры, необходимые для расчета зарплаты и отчислений в страховые фонды, а также подготовки отчетности в налоговые органы, рассчитывались отдельно, иногда вручную, а затем вносились в таблицы. Старая система не позволяла полноценно сводить некоторую отчетность — например, расчеты по взносам в Пенсионный фонд и в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (форма РСВ-1), по взносам на обязательное социальное страхование (4-ФСС). Эта отчетность собиралась в разных системах, а затем сводилась из семи-восьми источников.

Заработную плату для 4,5 тыс. сотрудников комбината считали семеро расчетчиков. Расчет зарплаты и формирование отчетности обеспечивали бессистемные вспомогательные инструменты, называемые ИТ-специалистами «костылями», которые приходилось настраивать для работы в комплексе. Из не связанных между собой приложений данные вручную сводились в единые таблицы одним сотрудником. Снижение рисков, порождаемых зависимостью важного бизнес-процесса от одного сотрудника, стало одним из весомых аргументов в пользу внедрения единой системы.

Максим Ершов, руководитель сервисной группы отдела АСУП Останкинского мясопе­рерабатывающего комбината
«Сейчас люди работают стабильнее и продуктивнее, стало меньше стрессов и больничных», Максим Ершов, руководитель сервисной группы отдела АСУП Останкинского мясопе­рерабатывающего комбината

Выбор и подготовка

Выбирая систему автоматизации, как правило, оценивают соответствие функционала задачам внедрения, баланс цены и качества, потенциальные трудозатраты на интеграцию с остальными программными средствами. Кроме того, практически у каждого предприятия есть особые условия и специфические требования.

«Мы рассматривали разные системы автоматизации расчета зарплаты и всякий раз упирались в высокую стоимость или невозможность выполнить наши требования внутреннего учета рабочего времени, который ведется в самостоятельной системе со сложной архитектурой», — рассказал Максим Ершов, руководитель сервисной группы отдела АСУП ОМПК. Еще одним условием была возможность выгрузки из табличных форм Microsoft Excel, поскольку часть данных расчетчики должны были править вручную. ОМПК требовался программный продукт, позволяющий при всех существующих нюансах процесса оперативно и безо­шибочно рассчитывать зарплату для довольно большого штата и формировать отчетность в фискальные органы. Табельно-зарплатный контур «БОСС-Кадровика» вполне удовлетворял этим запросам. Сыграл свою роль и опыт успешного внедрения штатно-кадрового контура, так что первоначальные планы по развитию HRM-решения менять не пришлось.

Подготовка к внедрению заняла полтора месяца. Сложившееся на предприятии распределение задач учета кадров и расчета зарплаты между службами не было классическим. Некоторые задачи, которыми должна заниматься расчетная часть, выполнял отдел труда и зарплаты; расчетная часть выполняла ряд функций отдела кадров и т. д. Поэтому при подготовке к внедрению пришлось оптимизировать и перераспределить функции подраз­делений. Соответствующие решения принимались рабочей группой в составе главного бухгалтера, начальника отдела кадров и руководителя проекта внедрения. В итоге отдел кадров перераспределил обязанности сотрудников, изменив должностные инструкции. Кроме того, был издан внутренний регламент, в котором определили зоны ответственности за ввод данных в автоматизированную систему управления персоналом (АСУП), контроль данных и иные операции.

Точечная кастомизация

По словам Ершова, в АСУП удалось без проблем отразить все системы оплаты труда для офисных и производственных работников: почасовую с окладной частью и сдельную. Базовые настройки модуля при этом практически не менялись, соответствие требованиям трудового и налогового законодательства сочли вполне достаточным. Кастомизация была очень выборочной и точечной. Например, в систему ввели допускаемые, но нерегламентируемые законодательством дополнительные виды оплаты, такие как доплата за интенсивность труда.

Также в индивидуальном порядке специалисты поставщика сделали для ОМПК инструмент импорта-экспорта данных, поскольку большинство данных по табельному учету и нарядам на работы находятся в других системах и заказчик не собирался это менять.

Процесс пошел

В стадию внедрения проект вступил в июле 2012 года. Специальных ресурсов для работы в данном проекте на ОМПК не выделяли и внешних консультантов не приглашали. Семеро расчетчиков, двое ИТ-специалистов и руководитель проекта, участвовавшие во внедрении со стороны предприятия, работали в тесном контакте с начальником отдела кадров и главным бухгалтером. Около полутора месяцев ушло на предварительные настройки и перенос данных из старых программ специалистами поставщика.

До конца года расчетчики считали зарплату параллельно в двух системах, вылавливая ошибки и несоответствия в действиях отдела кадров и расчетной части. Все это время сотрудники ОМПК плотно взаимодействовали с разработчиком ПО, дорабатывая отдельные аспекты и создавая вспомогательные отчеты для внутреннего контроля. С января 2013 года комбинат полностью отказался от старой системы.

Помимо стандартного договора техподдержки и получения всех обновлений системы, ОМПК подписал договор авторизованной технической поддержки сроком на год. Это позволяет обратиться к специалистам поставщика, участвовавшим во внедрении, например, в случае если сотрудники предприятия не могут самостоятельно организовать формирование какой-то принципиально новой отчетности. «За полгода мы использовали 14 часов консультаций, за это время нам предоставили семь отчетов и провели анализ данных на предмет поиска нетривиальной ошибки», — рассказал Ершов.

Профессионалы интегрировались

После завершения настройки табельно-зарплатного контура специалисты поставщика провели двухдневное обу­чение сотрудников расчетной части. Расчетчики, в основном опытные и консервативные специалисты, очень быстро начали полноценно работать в системе, хотя и обращались к поставщику за консультациями по сложным вопросам какое-то время.

После автоматизации расчетная часть стала активно взаимодействовать с отделом кадров, чего не было раньше, когда учет кадров и расчет зарплаты производились в разных системах. Неудивительно, что после интеграции между кадровиками и расчетчиками начали разгораться профессиональные споры о возможностях решить требуемые бизнес-задачи с использованием АСУП, не нарушая требований действующего законодательства. «Примерно раз в неделю я принимал участие в решении спорных вопросов по технической части», — вспоминает Ершов.

Меньше конфликтов и штрафов

Наиболее впечатляющими результатами автоматизации расчета зарплаты для предприятия Ершов считает сокращение ручного труда и минимизацию возникающих из-за этого рисков. Нагрузка расчетчиков снизилась с прежних 85–90 до 45–75%. При этом резко выросла эффективность, так как уменьшилось число ошибок, которые допускал человек, вынужденный постоянно работать в интенсивном темпе. Соответственно, снизились и связанные с этими ошибками пени и штрафы со стороны государственных органов, реже возникают конфликты с персоналом из-за ошибок в расчете зарплаты. «Сейчас люди работают стабильнее и продуктивнее, стало меньше стрессов и больничных», — подчеркнул Ершов. Сокращать штат расчетчиков не планируется, поскольку вскоре намечается изменение оргструктуры, которое будет сопровождаться усложнением процесса расчета зарплаты.

Формирование дополнительной отчетности для финансового отдела и руководителей в цехах было ожидаемым результатом, а вот ее объем и степень детализации стали приятным сюрпризом.

Сроки окупаемости проекта на ОМПК не считали. «Главной задачей автоматизации было не прямое повышение экономической эффективности предприятия, а косвенное, путем консолидации методик обработки данных, — пояснил Ершов. — Здесь эффекты есть, и они налицо».

ИТ-перспектива HR-процессов

В дальнейшем ОМПК планирует внедрить полноценную HRM-отчетность с возможностями занесения показателей по отделам и департаментам, а также построения прогнозов. Такая аналитика окажет неоценимую помощь финансовому отделу при планировании бюджета и прибыли, затрат на производство, а также во многих других вопросах, полагает Ершов.

На ОМПК периодически реализуются самые разнообразные ИТ-проекты: и небольшие, и крупные, как внедрение модулей SAP. Коллегам, которые намерены реализовать проекты в области HRM, Ершов советует предельно серьезно относиться к проект­ной документации. Самое главное, чтобы при подготовке и реализации проекта бизнес и ИТ говорили на одном языке и не возникало недопонимания, иногда приводящего к фатальным последствиям, считает он.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF