Доверие коллег к тем, кто проводит организационные изменения, внедряя новые процессы, является критическим фактором успеха

Значение развития организационного капитала для достижения стратегических целей организации велико, и новые возможности в этой области за счет использования ряда рекомендаций библиотеки ITIL, которые стали очевидны в последние годы, игнорировать неразумно. Поскольку инициатива здесь должна исходить от ИТ-руководителей, им следует обратить особое внимание на позитивный опыт организаций, далеко продвинувшихся в этом направлении. В то же время реализация организационных изменений, где бы они ни проводились — в ИТ-департаменте или подразделении, связанном с основным бизнесом, требует определенной управленческой культуры.

Организационные изменения нельзя рассматривать как проект, поскольку они не имеют календарного завершения и подразумевают постоянное взаимодействие людей, отметил Мартин Бордвейк, основатель и глава нидерландской компании Bordewijk Training & Advies, выступая на недавней конференции itSMF «Сервисное многоборье. ITSM: от фитнеса — к спорту высоких достижений организации». Успех в этой деятельности обеспечивают не менеджеры проектов, руководствующиеся лозунгом «Порядок, структура, надежность», а те, кто смог заслужить доверие своих коллег. У всех сотрудников, как правило, разные стили работы и общения, говорит Бордвейк. Если необходимо объяснить им, почему надо работать по-другому, лучше с каждым поговорить об этом индивидуально, учитывая особенности конкретного сотрудника.

Бордвейк сформулировал ряд рекомендаций, которые полезно взять на вооружение всем руководителям ИТ-департаментов независимо от их планов по распространению ITIL в организации. В частности, он посоветовал часто и правильно общаться с теми, на кого распространяются изменения, более половины времени посвящая выслушиванию их точек зрения. Важно также сформировать общее видение и язык, определить границы своих знаний — не бояться сказать, что чего-то не знаете, и, с другой стороны, помогать сотрудникам формулировать свои идеи. Решения должны быть справедливыми и прозрачными, принимая их, нельзя уклоняться от своей доли ответственности за последствия. Проводя организационные изменения, хороший менеджер формулирует цель и критерии движения к ней, оставляя конкретные решения на усмотрение исполнителей. Это наиболее разумная тактика, поскольку, как показывает практика, большинство конфликтов возникает именно на уровне решений. «Продавайте не решение, а проблему, но формулируйте критерии», — указывает Бордвейк.

Что примечательно, рекомендации Бордвейка не подразумевают производственной анархии. Важно договариваться о правилах и последствиях их нарушений, однако делать это необходимо индивидуально, по возможности учитывая личные проблемы сотрудников. Подобный стиль управления способствует росту доверия.

В первую очередь это относится к внедрению рекомендаций ITIL в функциональных бизнес-подраз­делениях, поскольку в случае неудачной организации работ внедрение может только осложнить жизнь их сотрудников.

Идеи, подобные идеям специалиста из Нидерландов, не являются экзотикой для нашей страны. Так, Александр Тараторин, глава департамента IT Governance российского отделения Raiffeisenbank, рассказал на конференции об используемом ИТ-департаментом подходе к внедрению различных процессов. (Подход этот, кстати, очень близок к предложениям Бордвейка.) На примере внедрения процесса «управление релизами» для внутренней разработки Тараторин продемонстрировал, что постепенные изменения, учитывающие специфику всех, кого они затрагивают, дают значительно лучшие результаты, чем концепция «водопада». Попытка ее использования оказалась неудачной — результаты остались на бумаге. Позитивные результаты появились, когда началось постепенное изменение существующего процесса с активным вовлечением всех команд разработчиков и всяческим поощрением их инициативы. Более того, были сняты ограничения на вариабельность исполнения процесса в различных командах в соответствии с их спецификой.

В результате процесс уже работает в более чем 80% команд. В основу преобразований была положена методология канбан, которая предполагает хорошую визуализацию исполнения заданий, работу по принципу «точно в срок» (just-in-time) и отсутствие перегрузок в работе команд.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF