Вот почему выбрать правильного кандидата так важно. Выступая в роли нанимателя, вы должны сделать все возможное, для того чтобы минимизировать риски. В этой статье мы перечислим 12 наиболее распространенных ошибок, совершаемых ИТ-менеджерами при найме новых сотрудников, и подскажем, как этих ошибок избежать.

1. Слабая подготовленность к собеседованию

Так уж сложилось, что большинство руководителей довольно сильно загружены, и это приводит к ошибкам при приеме на работу новых сотрудников. По словам Рона Лихти, одного из авторов книги «Managing the Unmanageable» («Управление неуправляемым»), большинство менеджеров, осуществляющих прием на работу, не готовятся к собеседованию должным образом.

«Типичный менеджер читает резюме кандидата прямо в процессе собеседования, — отмечает Лихти. — А это никак нельзя назвать подготовкой». Впечатление, сложившееся по итогам собеседования, — вещь субъективная. Принимая решение, вы должны быть уверены в том, что оцениваете всех кандидатов по одному критерию. Подготовительная работа поможет вам сделать обоснованные выводы при сравнении резюме нескольких кандидатов.

Еще один важный момент для менеджеров, принимающих на работу ИТ-специалистов: чтобы эффективно подбирать кадры, нужно поддерживать связь с техническим сообществом, встречаться с потенциальными кандидатами, держать руку на пульсе и выстраивать соответствующие взаимоотношения.

2. Игнорирование собеседования по телефону

Другая ошибка при подборе — это отсутствие предварительного отсева. Директор по персоналу компании Lextech Чад Лилли особо подчеркивает важность исключения кандидатов, которые в любом случае не пройдут собеседования, уже на ранних этапах. Один 20-минутный звонок может сэко­номить вам много часов, которые в противном случае будут потрачены на бесполезный разговор, и позволит убедиться в том, что люди, которые придут на встречу, обладают достаточным уровнем квалификации.

3. Интервью, а не обсуждение

«Человек, проводящий собеседование, должен задавать вопросы, позволяющие выяснить уровень квалификации кандидата, — отметил Пол Сильвио, старший вице-президент кадрового агентства Modis, специализирующегося на подборе ИТ-специалистов. — Менеджерам следует копать глубже, а не придерживаться типового сценария, выясняя, в чем собеседник видит свои сильные и слабые стороны».

В компании Modis, например, принято, чтобы кандидат не только перечислял проекты, над которыми он работал, но и рассказывал, в чем заключалась его роль, что удалось сделать и какую выгоду в результате получила компания.

4. Кандидат лишен возможности про­демонстрировать мастерство про­­граммирования

Важно задавать вопросы, которые позволяли бы нарисовать картину понимания кандидатом вопросов программирования. Нужно попросить его набросать очертания проекта и написать кусочек кода. Это поможет узнать, в какой степени человек ориентируется в мире ИТ и насколько хорошо он способен решать порученные ему задачи.

5. Неумение объяснить кандидату его карьерные перспективы

«Выстраивание схемы карьерного пути, пожалуй, наиболее важный инструмент внутреннего управления, — пояснил Майкл Розенбаум, генеральный директор компании Catalyst IT Services. — Понимание устремлений людей и того, в каких направлениях они хотели бы добиться успеха, — один из наиболее существенных вопросов, оцениваемых нами при управлении персоналом и организации его продвижения. Необходимо помнить: чтобы заполучить самых талантливых специалистов, нужно им что-то предложить. И если вы готовы обрисовать им четкий путь дальнейшего развития, вам будет проще привлекать таланты и удерживать их у себя».

Еще одно важное замечание: к повышению своего профессионального уровня стремятся многие ИТ-специалисты, однако управлять другими людьми хочет далеко не каждый. «Поэтому, рисуя карьерный путь, следует избегать типичной для управленцев дороги», — отметила Трэйси Кэшман, партнер и генеральный менеджер компании WinterWyman по ИТ. Путь от программиста до системного архитектора — типичный пример расширения зоны ответственности работника без выполнения им функций менеджера. Важно указывать оба возможных направления, чтобы удовлетворить запросы обеих категорий сотрудников.

6. Ограничение поиска кандидатов биржами труда и кадровыми агентствами

Иногда нужный человек уже находится в организации, и вы с минимальными усилиями и без дополнительного обучения можете перевести его туда, куда вам нужно. Удерживать сотрудников проще, если они видят, что перед ними открываются хорошие возможности для роста, а компания предпочитает продвигать на вышестоящие должности представителей своего коллектива.

7. Отсутствие у сотрудников мотивации к поиску кандидатов и отсутствие должного внимания к предложенным ими кандидатурам

«Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что хорошие люди рекомендуют других хороших людей, — указал Лихти. — В результате вы получаете внутреннего кандидата с прилагаемым списком бывших коллег, которые готовы дать ему необходимую рекомендацию». Рассылайте объявления о вакансиях по корпоративной сети и поощряйте сотрудников за выдвижение достойных кандидатур.

8. Слишком высокие требования к кандидатам

Многие компании сами виноваты в том, что им приходится искать иголку в стоге сена. Несмотря на то что найти квалифицированных технических специалистов и так тяжело, некоторые компании по-прежнему продолжают неоправданно завышать планку. Если требования к специалисту состоят из десяти пунктов, они хотят, чтобы выполнялись все десять, и не желают рассматривать кандидатов, отвечающих, скажем, пяти пунктам, но обладающих массой других достоинств.

9. Слишком долгий поиск нового сотрудника

«Незакрытая вакансия оборачивается убытками, — указала Кэшман. — Если вы не в состоянии закончить работу над приложением и у вас не хватает ресурсов из-за того, что вы не можете найти нового разработчика, в конечном итоге это отразится на ваших собственных результатах. Зачастую люди готовы надолго увязнуть в поисках идеального специалиста, в то время как уже давно могли бы взять на работу лучшего кандидата из имеющихся».

10. Неточное описание вакансии

Описание вакансии и предъявляемых требований станет тем приводным механизмом, который будет направлять желающих к вашей двери. И если не описывать все правильно, дело закончится тем, что вы безрезультатно потратите свои силы и время.

Постарайтесь тщательно все взвесить и правильно описать вакансию. «Требования должны быть конкретными, чтобы сразу отсеять неквалифицированных желающих и рас­ширить область поиска талантов, — отметил Лихти. — При описании вакансии и в ходе собеседования не игнорируйте навыки межличностного общения».

Если описание вакансии составлено неинтересно, кто его будет читать? Пусть оно звучит как реклама — большинство людей ориентируется именно на такой текст, и важно, чтобы он дошел до адресатов. Возможно, они как раз собираются изучить новую технологию или получить опыт работы в определенном направлении бизнеса.

11. Нелучшие отношения со специалистами по подбору персонала

В вашем успехе кадровой службе отводится чрезвычайно важная роль. Сделайте внутренних рекрутеров своими друзьями. Учитесь объяснять, что вам нужно, на их языке.

«Расскажите, какие кандидаты вам точно не подходят, но будьте реалистичны, — советует Кэшман. — Регулярно общайтесь со специалистами по подбору персонала и информируйте их об итогах собеседования. Можно, к примеру, предложить следующую формулировку: «Последний предложенный вами кандидат обладает отличными профессиональными навыками, но не слишком подходит нам в силу своих личностных особенностей. Мы ищем человека, который лучше работает в команде, чем в одиночку»».

12. Игнорирование культурных особенностей

Возможно, кандидат обладает требуемой квалификацией и на бумаге выглядит идеальным претендентом на должность, но если он не вписывается в вашу корпоративную культуру, возможно, уже вскоре вам придется опять искать нового кандидата.

«Хотя общее правило гласит, что хорошие люди рекомендуют хороших людей, всегда прислушивайтесь к своей интуиции», — рекомендует Лихти.

Важно научиться быстро исправлять свои ошибки. Если вы ошиблись при подборе сотрудника, признайте это и скорректируйте свои действия. Причем речь не обязательно идет об увольнении. Если вы пришли к выводу, что допустили ошибку при приеме человека на работу, проанализируйте, что вас не устраивает. Речь идет о культурном несоответствии? Если все дело в этом, то да — вероятно, от нового сотрудника вам придется отказаться. Если же он просто не обладает нужными знаниями, подумайте, есть ли в вашей организации место, куда он мог бы хорошо вписаться? Ведь вы потратили на прием человека на работу довольно много времени и сил, так зачем же этим разбрасываться?

Rich Hein. 12 Common IT Hiring Mistakes and How to Avoid Them. CIO Magazine. January 31, 2013

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF