Мотивация ИТ-персонала для многих руководителей служб ИТ по-прежнему остается серьезной проблемой. Между тем все большую популярность набирает оплата труда сотрудников на основе достигаемых результатов. Насколько этот подход будет эффективен в ИТ-службах?

Очевидно, что оплата по результатам — вполне естественный вариант, если речь идет о проектной деятельности: вознаграждение усилий ИТ-специалиста в этом случае будет зависеть от его реального вклада в проект. Сложнее посчитать вклад сотрудника, участвующего в операционной, процессной деятельности ИТ-департамента: система оценки должна учитывать и количественные, и качественные показатели, отражать сложность выполненной сотрудником работы, учитывать уровень компетенций, которые от него потребовались, и, вероятно, значимость выполненной работы для ИТ-службы или компании в целом.

Ключевой вопрос: что считать результатом труда участника исполнения ИТ-процессов? Для большинства сотрудников это выполненные задания — например, заявки, поступившие к ним на обработку. Для другой части сотрудников результатом их усилий можно считать то, какую долю времени показатели, за которые отвечают эти сотрудники, находились на уровне не ниже приемлемого. Например, для сотрудников, чья деятельность связана с уменьшением ИТ-рисков, результатом может считаться время бесперебойной работы находящихся в зоне их ответственности систем или ИТ-сервисов. В ряде случаев разумно сочетать оба подхода — например, поощрять как время бесперебойной работы систем, так и проведение различных профилактических мероприятий, нацеленных на минимизацию сбоев и ущерба от них.

Непростой вопрос: как считать? Учет выполненной сотрудниками работы потребует отдельных управленческих затрат — рабочего времени ИТ-руководителя и денег, выделяемых ИТ-службе. В первую очередь нужно будет позаботиться о разработке методики и политики учета, для этого ИТ-руководителю придется потратить весьма значительное время. Особенно это важно для территориально распределенных ИТ-подразделений, а также для холдингов, в которых дочерние структуры имеют свои ИТ-отделы, находящиеся в двойном подчинении — по структурной «вертикали» и функциональной «горизонтали». Методику и политику учета и оплаты труда в ИТ-службе надо будет согласовать с HR-отделом, если того требуют регламенты организации. Если в компании применяется сбалансированная система показателей (BSC), то наверняка потребуется увязать оценку показателей ИТ-сотрудников с системой оценок, принятой по организации в целом, для этого понадобится координация с теми, кто отвечает за BSC на уровне всей компании. Все это — снова время и нервы ИТ-руководителя.

Учет работ в ИТ-подразделении разумно автоматизировать, например, с помощью инструментов поддержки процессов ITIL/ITSM — это уменьшит затраты времени руководителей на собственно учет результатов труда ИТ-сотрудников и заодно повысит его точность и объективность. Впрочем, как многие наши читатели убедились, чтобы внедрить такой инструментарий, руководителю ИТ-подразделения придется приложить немало усилий, начиная с «защиты» затрат на приобретение и внедрение (если того требуют финансовые регламенты организации) и заканчивая реализацией организационных изменений в ИТ-службе, а это опять-таки время и нервы ИТ-руководителя.

Так стоит ли тратить усилия на все эти меры? Да, стоит. И главный аргумент в пользу того, что это стоит делать, — тенденции на российском и мировом рынках труда: все большее число специалистов выбирает тех работодателей, которые предлагают оплату в соответствии с результатами усилий сотрудников, причем эта тенденция наиболее ясно наблюдается среди молодых специалистов. Если верить данным глобального исследования Kelly Global Workforce Index, в России доход 70% сотрудников напрямую зависит от результатов их деятельности. В целом в мире 41% специалистов, работающих в сфере ИТ, получают зарплату по результатам работы. С учетом того, что на российском рынке труда всё идет к дефициту кадров, переход на систему оплаты по результатам труда может стать для ИТ-подразделений одним из серьезных козырей в борьбе за специалистов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF