В технологиях, как в экономике и футболе, нынче разбираются все. Это изначально подрывает уважение к ИТ-директору и требует от него завоевывать симпатии коллег «в ближнем бою», демонстрируя свою компетентность в самых различных направлениях деятельности.

Как показывает практика, огромную часть рабочего времени ИТ-директора занимает взаимодействие с «внешним миром» на разных уровнях компании. Один из «китов» управления компанией — это коммуникации. Коммуникации, выстроенные правильно, двигают бизнес и карьеры, неправильно — приводят к плачевному результату.

«Искусство коммуникаций особенно актуально на верхнем управленческом уровне. ИТ-директор постоянно сталкивается с необходимостью донести свои идеи до других топ-менеджеров компании, причем сделать это понятным языком, отстоять свою позицию или даже сказать «нет»», — подчеркнул Михаил Петров, директор департамента информационных систем оргкомитета «Сочи-2014», в рамках дискуссии «ИТ-коммуникации» на портале GlobalCIO.

Предъявить козыри

Выстроить коммуникации очень просто: надо занять нужное и правильное место в системе иерархии управления и выстроить систему отношений со всеми руководителями — как выше, так и ниже. Истина, конечно, азбучная, но именно в этом залог успеха.

На предыдущем заводе, где проработал 17 лет, из них 10 лет ИТ-руководителем, именно такое и удалось. Формально подчиняясь техническому директору, на самом деле не подчинялся никому. Выслушивал всех «топов», получал порой взаимоисключающие указания, а выполнял те, которые сходились с моими взглядами и представлениями. Для этого как минимум нужна нормальная коммуникабельность плюс немного здоровой наглости и уверенности в себе.

Теперь картина несколько иная: прямое подчинение первому лицу, являющемуся организатором, спонсором, инициатором и руководителем всех ИТ-проектов. Все по регламенту, все строго иерархично. Зато работать довольно комфортно, хотя и напряженно. Специфика состоит в том, что производство очень сильно завязано на ИТ, отсюда роль и место ИТ-руководителя. Любое управленческое решение сначала тестируется с точки зрения ИТ: как оно будет выглядеть, возможно ли это в принципе.

Мне пояснили, что здесь высокая должность — всего лишь название строки в штатном расписании, не более. То есть будут уважать положение и должность, но не тебя лично. Разговаривать, принимать, общаться будут только по реальным делам и знаниям. «Правильное» место можно занять, только показав, что собой представляешь, только предъявив «небьющиеся козыри».

Первые полгода пришлось просто изучать производство, его тонкости и нюансы, чтобы разговаривать без переводчика — то есть налаживать коммуникации. Когда я через три месяца заговорил с одним из начальников цехов о его производстве (а тот проработал лет 40 на заводе), то в ответ услышал абсолютно нецензурную фразу, выражавшую восхищение.

— Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. Румянцева

Власть должности (а не личного авторитета) всегда очень шаткая, и без грамотных коммуникаций авторитета не завоевать.

«На прошлом месте работы, например, главный бухгалтер сначала на меня смотрела весьма настороженно, пока я в разговоре с ней не нарисовал схему проводок по закрытию себестоимости, чтобы уточнить наше взаимное понимание аналитического учета. С ее стороны — сначала изумление, потом — прекрасное отношение и поддержка чуть ли не во всех вопросах», — делится Петров.

Хороший ИТ-директор должен как минимум на среднем уровне разбираться в коммерции, маркетинге, рекламе, кадрах, бухгалтерии, финансах — иначе воспринимать идеи бизнеса, а тем более выступать инноватором он не сможет.

«Безусловно, у каждой профессиональной группы формируется свой жаргон. Пусть и не до тонкостей, но ИТ-директор обязан его понимать. Такие термины, как скоринг, факторинг, валюта баланса, маржинальность, SKU не должны его вгонять в ступор», — отмечает Марк Шварцблат, директор департамента информационных технологий и проектного управления группы компаний «Квадрат». Поэтому будет правильно, если ИТ-директор получит дополнительное образование в области экономики или управления.

Теперь в технологиях, как в экономике и в футболе, разбираются все — особенно этому способствует шествие мобильных устройств и простота их использования. Кажется, и в компании должно быть то же самое: включил — и работает. На самом деле идет усложнение технологий, и за кажущейся их простотой скрывается сложная архитектура. ИТ-директор часто встает перед непростой задачей: объяснить, что «завтра и за пять копеек» проект реализовать невозможно, а возможно — через полгода, за несколько сотен тысяч, и надо еще кое-что и в самой организации поменять.

«Тайм-менеджмент» взаимодействия

Для себя всегда ранжирую задачи взаимодействия исключительно по степени влияния на цели бизнеса. Чаще всего коммерческие подразделения имеют наивысший приоритет. Однако в период подготовки и сдачи отчетности на первое место может выйти бухгалтерия, в период бюджетирования — экономисты, в аварийных ситуациях — поставщик услуг связи, при открытии новой торговой точки — руководитель проекта.

Первым и основным признаком того, что приоритеты взаимодействия расставлены неверно, является необходимость постоянно перекраивать календарь работ и встреч. Вторичным индикатором является накопление необработанных сообщений в почте или на портале. Если же что-то плановое регулярно приходится делать дома, то надо уже остановиться и хорошо подумать.

Я стараюсь минимизировать количество личных встреч и совещаний. Совещания с числом участников больше 5–7 вообще считаю вредными.

Следующий базовый принцип: ненаписанное не существует. Письменные вопросы и ответы очень дисциплинируют мысль. Многие вопросы после записи отпадают, на многие всплывают ответы. Однако системы обмена короткими сообщениями пригодны только для решения небольших оперативных вопросов, в первую очередь из-за того, что эта часть информации выпадает из общего корпоративного информационного поля. Видеоконференции также крайне полезны — не приходится тратить время на перемещения, а саму конференцию можно записать. Но их проведение требует опыта и очень жесткой модерации.

Наконец, любой вопрос должен решаться на своем уровне компетенции. ИТ-директор не должен заниматься изменением прав пользователей или выслушивать «плач» о новой клавиатуре.

— Марк Шварцблат, директор департамента информационных технологий и проектного управления группы компаний «Квадрат»

Иного подхода — радикального — придерживается Сергей Цветаев, руководитель департамента ИТ компании GTС. «Нужно всегда объяснять, что проект будет выполнен быстро и дешево, иначе он начат не будет! Затем придется полгода терпеть нападки коллег и доказывать, что закончить проект дешевле, чем бросить его», — говорит Цветаев. По его словам, правда про бюджеты и сроки — это зло: чем более невероятное обещаешь топ-менеджерам, тем легче «протащить» проект. Но при этом обязательна безоговорочная поддержка одного из руководителей, иначе такого ИТ-директора просто выгонят.

«Возможно, мне повезло или я осторожен, но мне довелось работать в основном с такими руководителями, которые понимали или, во всяком случае, соглашались с тем, что я делал. Поэтому все проекты, которыми занимался, всегда одобрялись руководством и не несли за собой попытку меня подставить», — отмечает Александр Щетинин, начальник отдела ИТ компании «Тюменьнефтегазпроект». Была обоюдная заинтересованность в успехе проекта, поэтому редко возникали проблемы с финансированием или пробуксовки по вине третьей стороны.

«Важно, чтобы руководство осознавало необходимость внедрения ИТ-решений. Если не осознает — значит, надо донести», — продолжает Щетинин. Но в этом случае ИТ-директор должен быть уверен, что внедрение действительно нужно, иначе сам себе «выроет яму». Одним руководителям нужна финансовая выгода от внедрения, другим — имидж. У каждого руководителя могут быть свои цели, и цели ИТ-проектов должны им соответствовать.

«На мой взгляд, команда топ-менеджеров должна ориентироваться на стратегические цели компании, и вряд ли ИТ-проекты должны ориентироваться на что-то иное. Другой вопрос, что топ-менеджмент не всегда образует сплоченную команду», — подчеркивает Андрей Семенов, председатель правления СоДИТ.

Подружиться с маркетингом

С учетом того, что инициативы департаментов продаж и маркетинга занимают все большую часть ИТ-бюджетов компаний, ИТ-руководителям следует убедиться, что они достаточно внимания уделяют взаимодействию с руководителями этих подразделений. Как показывает исследование, проведенное Harvey Nash, направление маркетинга ИТ-директорами явно недооценивается, по крайней мере по сравнению с финансовым и операционным. Менее 30% ИТ-директоров оценили свои взаимодействия с отделом маркетинга как «сильные». Примерно столько же признают, что взаимодействия явно недостаточны.

Возможно, они просто не успели перестроиться: раньше такое положение дел не было столь критичным. Однако рост важности таких направлений, как мобильность, социальные сети и Большие Данные, требует более тесного взаимодействия именно с департаментами маркетинга. Кроме того, первые лица компаний вновь начинают требовать от ИТ-директоров в первую очередь не сокращения издержек, а генерации прибыли и обеспечения инноваций. Это также означает необходимость взаимодействия с «зарабатывающими» подразделениями.

Интересно, что несмотря на потерю контроля над частью ИТ-бюджетов, про которую говорят 22% ИТ-директоров, они не ощущают ослабления своих позиций. Причины этого в сохраняющемся влиянии на процессы принятия решений.

Отрицая, предлагать

«Говорить «нет» — несложно. Все упирается в цель: если обоснованно доказать, что требуемое решение не приведет к достижению цели руководства, оно само откажется от проекта», — уверен Щетинин. Из этой ситуации есть одно важное исключение: руководитель-самодур, который ищет, на кого спихнуть ответственность. В этом случае выход — найти другое место работы. Однако некоторые и к таким ситуациям приспосабливаются, попусту теряя время, которое могли бы потратить на профессиональный и карьерный рост.

«Даже аргументированно сказав «нет», в ответ вы легко можете услышать, что не понимаете сути вопроса. Хочу заметить, что иногда это действительно так, ИТ-руководитель может не понимать ценности процесса», — говорит Семенов. Можно отказать проще — попросить потенциального заказчика проекта ответить на простые вопросы: каков эффект от проекта, в чем заключается выгода для компании и когда конкретно она проявится? Важно отметить, что заказчику придется взять на себя ответственность за достижение или не достижение этого эффекта. Многие предложения исчезают сами собой уже на таком этапе, при этом ИТ-директор как руководитель ни с кем в конфронтацию не вступает.

«Я никогда не говорю «нет», стараюсь говорить: а давайте проанализируем, давайте попробуем по-другому», — озвучивает свою позицию Виктор Федько, начальник управления ИТ МПО им. Румянцева. С точки зрения отношений между людьми это очень важно: отрицая, надо все-таки что-то предлагать.

«Почти четыре года назад, когда меня приглашали на работу в «Тюменьнефтегазпроект», одним из требований ко мне было внедрение системы 3D-проектирования во всех отделах организации. Разумеется, я был готов заниматься таким огромным проектом, но прекрасно понимал, что он практически недостижим в том виде, в каком его обрисовывал генеральный директор», — вспоминает Щетинин. Около трех лет он уклонялся от внедрения системы проектирования, занимаясь другими проектами. В конце концов, когда генеральный директор гневно напомнил, что его цель не достигнута, появилась возможность еще раз задать прямой вопрос: «Что вы ожидаете от внедрения 3D?»

Полученный ответ определил основные критерии успешности проекта. В порядке убывания приоритета ими стали имидж, сокращение издержек, скорость, минимизация ошибок.

«Именно имидж был назван первым, и в данном случае это вполне нормально: заказчики хотят видеть в тендере передовую организацию, работающую с помощью передовых решений, а не на кульмане», — говорит Щетинин. Иными словами, за термином «имидж» скрывалось привлечение потенциальных заказчиков и удержание существующих.

Таким образом, удалось найти цели, которые устраивали и генерального директора, и ИТ-руководителя, так как работать только ради одной из целей не было желания и времени. Именно тогда и был начат проект, правда, пока только для одного отдела.