Из пяти проблем, наиболее часто упоминающихся руководителями предприятий сегмента FMCG, четыре относятся к росту: потребительский спрос, международная экспансия, исследования и инновации, маркетинг. Как констатируют аналитики KPMG, компаниям приходится искать баланс между инвестированием в стратегии долгосрочного и краткосрочного роста. На этом довольно сложном рынке волей-неволей приходится фокусироваться на удержании и привлечении клиентов, однако нельзя позволить себе не думать об источниках будущего роста.

Потребительский спрос. Он упоминается наиболее часто как один из трех основных приоритетов руководителей компаний, причем этот фактор примерно одинаков по важности для всех регионов.

Международная экспансия. На развитых рынках происходит замедление продаж, поэтому производители товаров народного потребления все чаще смотрят на развивающиеся рынки, таящие в себе мощный потенциал. Выход на новые рынки становится стратегически важным.

Исследования и инновации. Главным стимулом инноваций становится соответствие предпочтениям потребителей (следующий по важности движитель — конкуренция). Инновации являются ключевым источником поддержания и наращивания конкурентных преимуществ и доли рынка.

Маркетинг. Производители товаров народного потребления придают большое значение формированию бренда. После построения бренда они фокусируются на клиентской аналитике и выявлении рыночных тенденций.

Ускоряя принятие решений: бизнес-аналитика

Производители FMCG, достигшие гибкости и способные к быстрому принятию решений, имеют больше шансов преуспеть в современных рыночных условиях, для которых характерна динамика изменений. Как быть уверенным, что идешь в верном направлении?

Медленное принятие решений бьет по гибкости компании

Хотя 81% руководителей компаний FMCG соглашается, что быстрое принятие решений радикально влияет на конкурентоспособность, они испытывают проблемы с планированием и информационной поддержкой, потому что информация «опаздывает». Зачастую им приходится фокусироваться на финансовых показателях, а не на тех силах, которые реально обеспечивают прибыльность бизнеса. Это значит, что они не способны связать стратегию с планированием и распределением ресурсов. Им приходится полагаться исключительно на опыт и интуицию.

Без быстрого принятия решений невозможно эффективно конкурировать

Неэффективный анализ и обмен информацией между региональными подразделениями и центральным офисом не дают единого взгляда на происходящие процессы.

В результате компании не замечают проблем, оказывающих влияние на организацию в целом, упускают возможности для оптимизации процессов, а также не могут применять сценарии «что если», улучшающие тактическое и стратегическое планирование.

Превращение «горы данных» в стратегическую информацию

Главная задача — определить рыночные, конкурентные и операционные факторы, реально влияющие на создание ценности, и связать их с традиционными метриками — долей рынка, выручкой, прибыльностью. Многие компании понимают, какие факторы влияют на прибыль, но не могут связать их между собой и определить влияние на результаты компании. В этом случае они не смогут объяснить изменение показателей эффективности.

Создание единой модели, связывающей факторы эффективности с показателями эффективности

Использование аналитики для математической связи результатов компании с рыночными, конкурентными и операционными факторами играет ключевую роль в поддержке принятия решений. В результате создается единая модель, позволяющая отслеживать влияние изменившегося фактора на все элементы цепочки планирования и управления. Таким образом, компания переходит от ситуации, когда принятие решений было трудоемким и неочевидным, к стандартизованным процессам. Достигая прозрачности в поддержке принятия решений, она способна комфортно чувствовать себя даже в постоянно меняющихся условиях.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF