Банки делают первые осторожные шаги на посткризисном рынке, пытаясь вернуть ему уверенность. В марте 2012 года, готовя первый мировой обзор банковского рынка, аналитики Ernst & Young не сомневались, что ближайший год будет для банков непростым. В начале 2013 года перспективы стали улучшаться, но по-прежнему выделяется масса проблем.

Адаптация к новой рыночной среде. Банкам важно оставаться гибкими, избегая унаследованных со времен кризиса проблем. Низкая рентабельность собственного капитала привела в негодность бизнес-модели многих американских и европейских банков. Последствия известны: ужесточившаяся регуляция и спад в экономике, повлиявшие на гибкость банков и их активность. Между тем клиентам по-прежнему нужны финансовые услуги, и они ищут их за пределами банковского сектора. Они начинают проявлять интерес к небанковским финансовым посредникам, микрофинансовым сервисам и новым платежным услугам. Банкам нужно защищать свой бизнес от угрозы со стороны смежных рынков.

Восстановление репутации. Это весьма долгосрочный проект, но определенные шаги нужны уже сейчас. Хотя клиенты в целом удовлетворены отношениями с банками, индустрия после кризиса поблекла. Как показало проведенное исследование, доверие к банкам как на развитых, так и на развивающихся рынках существенно упало.

Банкам следует уходить от продуктов, не приносящих очевидной пользы клиентам, использовать возможности Больших Данных для разработки персональных продуктов и услуг, а также пересмотреть модели управления.

Изменение внутренней культуры. Сотрудники должны сообщать о проблемах, а не утаивать их. Для многих банков уровень необходимой трансформации может быть сравним с антикризисным управлением для умирающего бизнеса. Руководство должно увязать обязанности сотрудников с новыми стратегиями. Очевидно, что в этом очень значима роль корпоративных коммуникаций, особенно при разъяснении практической пользы проводимых изменений. Сотрудники должны быть мотивированы на решение возникающих проблем. Особенно важно разрешить противоречие между культурой фронт-офиса, ориентированного на продажи любой ценой, и культурой управления рисками.

Клиентоориентированность. Следует использовать проводимую реорганизацию в целях лучшего понимания потребностей клиентов и их более эффективного обслуживания. Как показало исследование настроений клиентов, сейчас они как никогда готовы сменить свой «основной» банк. Кроме того, они быстро становятся «мультибанковыми». За 2012 год доля клиентов, поддерживающих отношения с несколькими банками, выросла с 59 до 69%.

Чтобы преуспеть в завоевании симпатий клиентов, недостаточно решить извечную проблему цен.

Требуется создавать персонализированные предложения, активно использовать клиентскую аналитику, внедрять новые технологии — социальные сети и мобильные платформы.

Создание нового портфеля продуктов. Дилемма многих банков, особенно на развитых рынках, заключается в том, от каких продуктов и услуг можно отказаться с минимальными потерями и не предоставить таким образом преимуществ конкурентам. В 2013–2014 годах банкам придется пересмотреть список ключевых клиентов, а также цели и способы их привлечения и удержания.

Усилится конкуренция в сегменте премиум-банкинга: многие банки будут добиваться расположения наиболее состоятельных клиентов. Наиболее преуспевшие в этом банки смогут компенсировать свои затраты, предлагая клиентам новые платные продукты и услуги.

Изменение роли офисов. Вероятность их скорой смерти весьма преувеличена. Многие банки инвестировали значительные средства, чтобы обеспечить себе глобальное присутствие, но сейчас сворачивают свои программы. В результате на рынке возникают ниши, которые тут же заполняются местными игроками. Аналитики Ernst & Young считают, что отказываться от офисов пока преждевременно. Действительно, многие простые транзакции клиенты предпочитают проводить удаленно, однако офисы по-прежнему важны для консультаций и сложных банковских решений.

Обновление технологий. Вместо того чтобы латать свои ИТ-системы, имеет смысл внедрить новую корпоративную платформу. Таким образом можно решить сразу несколько актуальных проблем: безопасность, конец жизненного цикла используемых решений, а также эффект отставания из-за нескольких лет недоинвестирования в ИТ. Хотя инвестиции будут очень существенными, достигнутое повышение эффективности окупит их. Сложно сказать, сколько банков готовы к столь радикальным действиям, но этот вариант обязательно надо рассмотреть.

Диаграмма
Диаграмма

Кроме того, банки могут использовать опыт других отраслей, особенно торговли, касающийся отслеживания и анализа активности клиентов. По роду своей деятельности они обладают большими объемами данных, которые относительно просто проанализировать и предложить на их основе услуги высокой степени персонализации.

Внедрение мобильного банкинга. Банкам надо защищать свои потоки платежей от притязаний стартапов финансового рынка. После нескольких «фальстартов» мобильные деньги все-таки восприняты потребителями. Многие банки предпочтут не лезть в рискованные проекты и подождать вызревания технологий. Но все же надо понимать, что выжидание тоже риск.

Кстати, недостаток физических офисов банков на развивающихся рынках станет одним из катализаторов создания полноценных платформ мобильного банкинга. Однако слабое качество связи может ограничить их использование.

Чтобы защитить свои инвестиции, банки должны убедиться, что правительства и частные компании интересующих их стран развивают широкополосную связь.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF