Многие говорят, что им нравится находиться на вершине ИТ-пирамиды, но должность ИТ-директора не только открывает большие возможности, но и накладывает серьезную ответственность, заставляя человека трудиться в условиях постоянного давления

Мир технологий меняется невероятно быстрыми темпами, и ИТ-директору приходится непрерывно совершенствовать свои навыки и приобретать новые знания. Независимо от того, идет ли речь о вычислениях в облаке, Больших Данных или ИТ-аутсорсинге, процесс обучения не прерывается ни на миг. А поскольку технические решения зачастую принимаются при непосредственном участии других подразделений, соответствующие бюджеты не всегда находятся в полном распоряжении ИТ-службы.
Какими же качествами должен обладать ИТ-директор, для того чтобы сохранять конкурентоспособность и продолжать успешно работать в условиях, когда разнообразие требуемых от него навыков приобретает особенно важное значение? Чтобы ответить на этот вопрос, мы решили обратиться к своим коллегам из группы CIO Executive Council. Разработанная ими программа Ones to Watch Awards помогает выявлять будущих ИТ-лидеров. А роль экспертов взяли на себя ветераны корпуса руководителей ИТ-служб.
Менеджеры выдвигали номинантов на премию Ones to Watch Award в зависимости от того, насколько хорошо их подчиненным удавалось выделять основные проблемы и справляться с их решением. Полученные результаты можно считать фактическим отражением тех навыков, которыми должны обладать сегодня представители верхнего эшелона власти в любой организации.
Руководствуясь этими данными, а также замечаниями специалиста по карьерной стратегии Дональда Бернса и руководителя ИТ-службы Университета штата Аризона Гордона Уишона, мы составили список характерных черт и качеств, которые сегодня должны быть присущи успешному ИТ-директору. А тем, кто хочет, чтобы в перспективе в названии его должности присутствовало слово «директор», нужно стремиться приобретать навыки, о которых пойдет речь далее.


Кандидат на получение премии Ones to Watch Award*
Причина номанации: сформировал гибкую, ориентированную на удовлетворение нужд клиентов и потребностей бизнеса ИТ-команду и способствовал ее становлению и дальнейшему развитию. Задача эта решалась путем эффективного управления талантами, анализа необходимых навыков, избирательного приема на работу, грамотного использования сильных сторон сотрудников и наставничества.
Майк Смит (это вымышленное имя, настоящее по ряду причин мы называть не будем) в процессе проектирования ПО перешел от методологии водопада с ежеквартальным выпуском новых версий к более гибкой скрам-разработке с еженедельным исправлением ранее выявленных ошибок и ежемесячным представлением очередной итерации (спринта). Осуществить это удалось путем внедрения образовательных программ и проведения обучения и сертификации сотрудников.
Смит практикует наставничество и делает ставку на гибкий подход. Благодаря его усилиям стала возможной унификация процессов, цикла разработки и графика обновления во всех проектных коллективах. В результате каждый член команды, занимающийся разработкой своего функционала, понимает общие требования и методологию и быстрее выдает готовые результаты.
Комментарии экспертов
Умение кандидата эффективно управлять изменениями, происходящими внутри ИТ-организации, и совершенствовать навыки персонала позволило существенно сократить сроки поставки новых решений и повысить качество, играющее ключевую роль в получении компанией новых ценностей.

* Программа Ones to Watch Award помогает выявлять будущих ИТ-лидеров.

1. Всеобъемлющие ИТ
Наверняка все подразделения вашей организации в той или иной степени используют в своей деятельности ИТ — телефоны, электронную почту, компьютеры, новостные рассылки, системы управления контентом и т. д.
«Любая часть любого направления бизнеса требует определенной поддержки или обслуживания со стороны ИТ, — указал Уишон. — Современные технологии позволяют увеличивать производительность труда, повышать эффективность, достигать экономии и в конечном итоге поднимать выполняемые операции на новый качественный уровень».
Отказы в работе ИТ-систем способны «поставить компанию на колени». Представьте, что однажды вам не удастся отправить или получить электронную почту, обновить какой-то продукт или разместить на веб-странице важную новую информацию. «Если с ИТ что-то не так, вы просто не сможете работать, — предупредил Бернс. — Можно отправляться домой. А если непреодолимые технологические препятствия возникнут, пока вы трудитесь дома, день окажется полностью потерян. ИТ для бизнеса важны, как бесперебойное снабжение кислородом».

2. Непрерывное обучение и развитие
Чтобы добиться успеха на любом ИТ-уровне, нужно постоянно учиться. В противном случае вы начнете постепенно отставать от конкурентов. Особенно это касается старшего управленческого звена.
«Высшее руководство ждет, что ИТ-директор будет находиться в русле современных тенденций, однако далеко не всегда самая актуальная информация бывает включена в программы обу­чения, — указал Бернс. — А значит, вы должны двигаться своим собственным курсом, наблюдая за тем, что происходит в мире, и имея четкое представление о направлениях дальнейшего развития».
«ИТ-директор, не понимающий, что происходит вокруг, долго на этом посту не протянет, — добавил Уишон. — В ИТ-сфере людям чаще других приходится сталкиваться с изменениями и инновациями. Сравниться с ИТ-отраслью может разве что область здравоохранения. Университетский диплом — это лишь начало большого пути. Компаниям нужен ИТ-директор, умеющий заглянуть за горизонт, распознать развивающиеся технологии и соотнести их с целями, стоящими перед бизнесом».
В приведенном сценарии амбициозный ИТ-лидер увидел проблему и предпринял необходимые меры для внесения изменений в бизнес-процессы.
Люди не могли найти общего языка (поскольку использовали разные термины и методологию), а честолюбивого ИТ-директора не устраивали сроки проектирования. Проведя обучение и сертификацию, он сумел интегрировать новую методологию, благодаря которой специалисты ИТ-службы смогли выполнять больший объем работы за меньшее время.
«ИТ-руководители должны быть в курсе новых тенденций, причем не только в части технологий, но и в том, что касается принципов ведения бизнеса и способов его улучшения», — подчеркнул Уишон.


Кандидат на получение премии Ones to Watch Award
Причина номинации № 1: в терпящей бедствие организации наметились перемены к лучшему, удалось избавиться от неприятностей.
Два года назад Джейн Андерсон (имя изменено) была назначена ответственной за обслуживание внутреннего клиента, испытывавшего серьезные трудности
и не удовлетворенного текущим положением дел. Обслуживание унаследованных систем на базе мэйнфрейма оставляло желать лучшего, часто случались простои, а два крупных проекта, предусматривающих замену мэйнфрейма, в итоге завершились провалом. Андерсон сумела быстро восстановить доверие клиента, она внимательно выслушивала его, вникала в его нужды и постоянно стремилась повысить качество предоставляемых услуг. Доверие помогло ей согласовать проект замены мэйнфрейма, сдвинуть его с мертвой точки и добиться результата там, где другие потерпели неудачу.
Комментарии экспертов
Отличный пример выстраивания взаимоотношений с бизнес-партнерами и завоевания их доверия с обещанием предложить лучшее решение и последующим его выполнением.

Причина номинации № 2: корпоративные ИТ были нацелены на выполнение общих функций в домашнем регионе, в то время как международная ИТ-команда, вошедшая в штат предприятия после покупки другой компании, действовала автономно. Одна из ключевых инициатив заключалась в том, чтобы комплексно оказывать ИТ-услуги удаленным друг от друга бизнес-подразделениям, поддерживая на должной высоте уровень сервиса и удовлетворяя локальные потребности в каждом регионе. Джейн, возглавившая объединенную команду, сумела создать многоуровневую модель глобального и локального обслуживания, которая поддерживала как централизованные, так и распределенные функции, и найти удачный баланс между всеми потребностями.
Комментарии экспертов
Кандидат продемонстрировала ярко выраженные лидерские качества. Ей удалось установить прочные взаимосвязи с бизнес-партнерами, возглавить реформирование ИТ, скоординировать свои действия с бизнес-подразделениями и в конечном итоге оправдать возложенные на нее ожидания.
Оба примера доказывают важность налаживания взаимоотношений, командных действий и упрочения связей. «Независимо от того, идет ли речь о необходимости заручиться поддержкой заинтересованных лиц или убедить генерального директора в необходимости перехода на какие-то иные технологии, в любом случае ИТ-директор должен уметь увлечь других за собой и наладить с ними конструктивное взаимодействие», — подчеркнул Уишон.

3. Налаживание связей и взаимоотношений
«Выстраивание и поддержка схем взаимодействия имеет важнейшее, а порой и основополагающее значение, — отметил Уишон. — Как правило, ИТ- руководители обладают хорошими навыками в этой области, но при этом они должны правильно воспринимать и конструктивную критику».
В обязанности ИТ-директора, помимо всего прочего, входит работа с внутренними группами — разработчиками, специалистами по технической поддержке, управленцами высшего звена, администраторами баз данных, руководителями проектов и начальниками подразделений, а также с внешними поставщиками. Умение грамотно выражать свои мысли, продуктивно общаться с людьми и добиваться от них нужного результата относится к числу обязательных навыков ИТ-директора. Чтобы руководить ИТ-службой, вы должны иметь толстую кожу и достаточно смелости для высказывания своих убеждений.
ИТ-директор является очень удобной мишенью для обвинений. Когда в техническом плане что-то происходит не так (не имеет значения, есть в этом вина ИТ-директора или нет), важно, чтобы люди поддерживали вас или по крайней мере у них не было причин для сведения с вами счетов.
«Как-то раз я составил одному человеку протекцию при его переходе на должность ИТ-директора в новую компанию, — вспоминал Бернс. — Прежний ИТ-директор был очень хорошо подготовлен с технической точки зрения и практически незаменим, но его грубость и высокомерное отношение к людям в конечном итоге привели к увольнению. Те, кто сегодня на коне, завтра легко могут оказаться за порогом».
«Будучи ИТ-директором, вы принимаете участие в работе многих команд, и хорошие взаимоотношения с этими коллективами составляют главное условие вашего успеха, — добавил Уишон. — Умение прислушиваться к тем, кто отвечает за принятие решений, понимать выбранное направление и работать вместе с высшим руководством компании имеет для ИТ-директора ключевое значение».

4. Знание своего бизнеса и положения дел в отрасли
«Если вы будете ориентироваться исключительно на технологию, не понимая, какие цели стоят перед бизнесом, вы не сможете затем на эту технологию опираться, — указал Уишон. — Чтобы выдавать рекомендации по выбору технических решений, нужно хорошо ориентироваться в проблемах, которые приходится решать компании».
Знание всех тонкостей аппаратного и программного обеспечения — это только начало. Настоящих лидеров отличает хорошее понимание бизнеса, которым занимается компания, причем во всех деталях.
Цель заключается в том, чтобы на основе знания технологий удовлетворить потребности бизнеса. На вершине в конечном итоге окажутся люди, которые успешно решают задачи подобного рода. «Когда вы замечаете очередную тенденцию, велик соблазн поддаться моде, — заметил Бернс. — Это вполне естественное желание подготовленного в техническом отношении человека. Но, прежде чем рекомендовать вкладывать средства в самые последние и лучшие технологии, успешный ИТ-директор сначала продумает все связанные с этим бизнес-сценарии».

5. Возможности для продвижения идей и влияния на людей
ИТ-директору нужно уметь склонять других к своей точке зрения и предлагаемым решениям. Он должен продемонстрировать ценность того или иного проекта и сплотить людей, подразделения и поставщиков вокруг общей цели.
«Важнейшим качеством эффективного ИТ-директора является умение отразить те ценности, которые информационные технологии открывают перед бизнесом, и подчеркнуть вклад ИТ-подразделения в общий успех организации», — отметил Уишон.

6. Выявление и воспитание талантов
Одно из главных достоинств, которым, по мнению Уишона, должен обладать ИТ-директор, это способность распознать и сохранить хороших специалистов, создав благоприятные условия для их дальнейшего развития. Сегодня ИТ-директор просто не в состоянии в одиночку хорошо разбираться во всех нюансах существующего многообразия технологий.
«Принимая людей на работу, — говорит Уишон, — я стараюсь твердо придерживаться одного правила: опираться на хороших людей. И я всегда стремлюсь искать работников умнее, чем я сам».

И последнее...
Конечно, ИТ-директор должен обладать множеством разнообразных качеств и умений, но, по словам экспертов, это лишь часть формулы успеха. А для того чтобы стать лучшим, вам нужно уметь решать проблемы, проявлять любознательность и обладать хорошими организаторскими навыками и уметь управлять проектами.
«Необходимо сосредоточиться на главном и сохранять концентрацию, невзирая на шум и прочие отвлекающие факторы», — добавил Бернс.
 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF