Каждый ИТ-руководитель по-своему представляет образ своей успешной карьеры. Существует два крайних и поэтому наиболее иллюстративных варианта — «тихая гавань» и «жизнь на гребне волны». Первый вариант подразумевает выстроенное и отлаженное ИТ-подразделение, спокойно выполняющее свои функции и не рвущееся в новые ИТ-проекты. Его сторонники не склонны ни к смене компаний, ни к радикальным изменениям сферы деятельности.

«Отличительной особенностью многих успешных ИТ-директоров является высокая исполнительская дисциплина, организаторские качества и наличие за плечами опыта по реализации действительно сложных проектов. Такие менеджеры могут стать и становятся руководителями бизнес-проектов, не связанных с ИТ», Константин Ольшанский, ИТ-директор компании Teleperformance Russia & Ukraine

Второй вариант — «жизнь на гребне волны» — заключается в динамичной работе совместно с бизнесом по решению новых задач, зачастую в авральном режиме. Люди, выбирающие этот вариант, готовы к резким движениям в своей карьере, в том числе к радикальной смене деятельности.

Разумеется, выбранный подход и идеалы полностью зависят от характера человека и его мотивации — желания доказать что-либо себе, коллегам, начальству, профессиональному сообществу. Именно это во многом определяет выбранный карьерный путь.

«Экстремальные варианты хороши как иллюстрация примеров ИТ-образов, но никак не являются распространенными», — считает Константин Ольшанский, ИТ-директор компании Teleperformance Russia & Ukraine. Впрочем, ИТ-сфера сама по себе очень противоречива, и такие образы только подчеркивают это. С одной стороны, вряд ли в какой-то другой сфере можно найти столько изменений за единицу времени, как в ИТ. С другой стороны, консерватизм и бюрократизм ИТ-специалистов, а особенно желание все систематизировать и регламентировать, уже давно стали темой для анекдотов.

«Я согласен с разделением образа ИТ-департамента как ИТ, живущего с бизнесом, и ИТ, существующего отдельно от бизнеса, — говорит Ольшанский. — Но, как ни странно, варианты успешной карьеры могут быть как в первом, так и во втором варианте. Я в школьные годы был пионером, поэтому «всегда готов» и, конечно же, придерживаюсь первого варианта».

Существует еще и третий образ: ИТ-директор как посредник между ИТ и бизнесом, некий переводчик «с человечьего на ИТ и обратно». Однако сейчас он не показателен и встречается все реже.

Следующий шаг

Диаграмма
Диаграмма

Большинство ИТ-директоров не видят возможностей для продолжения карьеры в той же роли. В опросе CIO Agenda survey, проведенном Gartner, приняло участие более 2,3 тыс. руководителей ИТ-служб, 55% из них заявили, что при следующем шаге в карьере вряд ли займут эту должность. При этом 20% опрошенных полагают, что перейдут на бизнес-позицию, 18% — видимо, из числа наиболее пожилых — намереваются выйти в отставку, а 17% планируют заняться консультированием или преподавательской деятельностью. При этом из 14% опрошенных, максимально высоко оценивающих свои профессиональные качества, почти две трети думают, что в будущем отойдут от работы ИТ-директора.

 

 

 

 

 

 

«В каждом из вариантов развития ИТ-департамента существует смысл. Я пытаюсь сочетать лучшее из них», — утверждает Андрей Педоренко, директор департамента ИТ компании «АльфаСтрахование». Есть желание создать стандартизированное, эффективно функционирующее ИТ-подразделение, которое работает на гребне волны, совместно с бизнесом решая актуальные для него задачи, в том числе реализуя инновационные проекты. Как и в любой деятельности, на этом пути, разумеется, есть и успехи, и провалы.

«Только жизнь на гребне волны позволяет не терять интереса к работе и жизни в целом. Других вариантов для себя просто не вижу», — говорит Алексей Евтушенко, директор по ИТ банка «Хоум Кредит».

Андрей Педоренко, директор департамента ИТ компании «АльфаСтрахование»
«Классические функции ИТ действительно «перетекают» в бизнес. Но у нас они носят характер больше функциональный, нежели политический», Андрей Педоренко, директор департамента ИТ компании «АльфаСтрахование»

Принцип единой команды

Отдельным фактором, оказывающим влияние на карьерные планы и притязания, является изменение роли ИТ-директора. В компаниях происходит передел сфер влияния, напрямую затрагивающий интересы ИТ-руководителей. Речь идет не только о перетекании ИТ-бюджетов в бизнес-подразделения, но и о появлении новых топ-менеджеров (например, директор по инновациям, директор по цифровым технологиям), размывающих влияние и сферу ответственности ИТ-руководителей.

«Такие процессы имеют место. Но у нас они носят характер больше функциональный, нежели политический», — отмечает Педоренко. Например, организацией интернет-канала продаж страховых договоров ведает департамент маркетинга и развития, а алгоритмы тарификации создают сотрудники департамента андеррайтинга. То есть классические функции ИТ действительно «перетекают» в бизнес.

В любом случае между подразделениями не должно быть войны. В конце концов, они решают общие задачи, стоящие перед компанией.

«Разделение на ИТ и «не-ИТ» искусственное, а с точки зрения реального бизнеса оно просто вредно», — подчеркивает Ольшанский. Любая коммерческая компания в первую очередь нацелена на получение прибыли, и ИТ-директор — всего лишь один из команды.

«Внешние ИТ-сервисы, специфичные для какого-либо отдельного под­разделения предприятия и не интегрирующиеся во внутреннюю ИТ-инфраструктуру компании, вполне можно отдать не только под ответственность, но и в бюджеты бизнес-под­разделений», — считает Леонид Хлопин, директор департамента ИТ компании «Информационные технологии и системы». Уже классический пример — развитие и сопровождение внешнего сайта компании для подраз­деления маркетинга. Техническое сопровождение в большинстве случаев осуществляется по схеме внешнего аутсорсинга с размещением на внешних площадках. Посредническая роль ИТ-директора здесь не нужна.

По другим подобным задачам такой подход тоже вполне оправдан и не уменьшает роли ИТ-директора в компании. Более того, он избавляет его от посреднических, непродуктивных задач», — говорит Хлопин.

«Противостояние с другими руководителями не является исключительной прерогативой ИТ-директора, если в компании выстроена модель, когда идет разделение на отделы, приносящие прибыль и на отделы, требующие затрат», — отмечает Ольшанский. В такой компании ИТ-подразделение почти всегда вынуждено оправдываться. Очень часто бывает, что ему отводится незавидная роль чернорабочего.

«Я считаю, что в любом случае нужно придерживаться принципов единой команды. Если бизнес-модель компании не предусматривает вас в роли форварда, то нужно искать славу на других позициях», — продолжает Ольшанский. По его мнению, лет через двадцать такое понятие, как ИТ-директор, просто исчезнет. Бурное развитие ИТ и внедрение их во все сферы нашей жизни приведет к тому, что понятие «ИТ-директор» станет чрезвычайно широким и расплывчатым.

На самом деле роль и статус ИТ-директора в организациях даже сейчас могут радикально различаться, что стимулирует людей к поиску своего идеала.

Другое дело, что, достигнув его, человек часто осознает, что эта должность, к которой он так долго шел, на самом деле не является пределом мечтаний. Происходит серьезная пере­оценка, и многие уходят, например, в проектную деятельность или на бизнес-позиции.

«Можно сказать, что многие мечтают о переходе на бизнес-позицию. Для такого перехода внутри компании необходимо выстроить деятельность ИТ, приобрести серьезный авторитет и постепенно начать подключаться к решению все более сложных бизнес-задач», — считает Евтушенко.

Некоторые ИТ-руководители представляют собой менеджеров весьма высокого уровня и вполне способны удовлетворить амбиции. Однако, по мнению Ольшанского, отличительной особенностью многих успешных ИТ-директоров является высокая исполнительская дисциплина, организаторские качества и наличие за плечами опыта по реализации действительно сложных проектов, затрагивающих все сферы деятельности компании. Такие менеджеры могут стать и иногда действительно становятся руководителями новых бизнес-проектов, не связанных с ИТ.

Карьера в пяти измерениях

Поговорка «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» хорошо

характеризует вертикальный принцип построения карьеры. Специалист повышает уровень квалификации, занимает все более высокие позиции, растут его статус и уровень оплаты труда, увеличивается количество подчиненных. На вершине такой карьеры — глава компании. Как подчеркнул Андрей Давыдов, управляющий партнер консалтинговой компании Alpha Personnel Executive Search, в ходе дискуссии «Карьера ИТ-специалиста в 5D» (www.globalcio.ru/workshops/102/), такой «дву­мерный» подход к построению карьеры является классическим и до сих пор актуален. По данным HeadHunter, 45% работоспособных граждан именно так и видят свою карьеру. Однако в ИТ эта цифра несколько меньше — 37%, потому что именно ИТ-специалисты чаще находят выход своим амбициям в развитии «горизонтальной» карьеры.

При горизонтальном карьерном пути появляется третье измерение: специалист постепенно охватывает смежные области, наращивает свой профессиональный уровень и становится гуру в своей области. Такое встречается все чаще и не вызывает удивления. Эксперт может получать зарплату больше, чем генеральный директор. Среди ИТ-специалистов горизонтальную карьеру выбирают около 20% опрошенных. Тем не менее пока горизонтальный путь не победил карьерную вертикаль.

Существуют в карьере ИТ-специалиста и иные измерения. Например, переход на бизнес-позицию или такой вариант, как построение за профессиональную деятельность нескольких карьер.

Выбирают престиж

Вертикальная карьера интересует сотрудников сильнее, нежели профессиональное развитие в рамках одной должности. Как выяснили в HeadHunter, сотрудники уверены, что в первом случае можно зарабатывать гораздо больше, нежели во втором. Развитие «вверх» дает возможность раскрыть свои таланты, реализовать притязания и решать более амбициозные задачи.

Среди поклонников горизонтальной карьеры бытует мнение, что она позволяет чувствовать себя увереннее, поскольку специалисты становятся ценными и востребованными кадрами. Такой рост, в отличие от вертикального, дает большую свободу приложения своих навыков и способностей, позволяет избежать излишней ответственности, а также статусных осложнений, вызванных конкурентной гонкой за руководящую позицию.

Только каждый второй считает достойными оба типа карьеры. Примерно треть опрошенных придерживается мнения, что движение по горизонтали не так заметно и престижно.

«Правильнее поставить вопрос: сколько времени потратить на вертикальный рост и что делать дальше?» — полагает Александр Щетинин, начальник отдела ИТ компании «Тюмень­нефтегазпроект». Период вертикального роста у каждого свой. Кто-то действительно может вырасти до высококлассного специалиста за два-три года, а кому-то и 20 лет мало. Кто-то хочет расти и требует повышения, демонстрируя свой интеллектуальный рост, а кому-то и на средней должности вполне комфортно. Можно с уверенностью утверждать, что для многих специалистов вопрос перехода в менеджмент без потери квалификации является болезненным, не каждый хочет и может стать руководителем. И это правильно: не каждый классный ИТ-специалист может стать таким же классным ИТ-руководителем.

«В настоящий момент передо мной стоит вопрос, куда двигаться: или периодически менять место работы на аналогичное, или менять сферу деятельности», — делится Щетинин.

ИТ-директор, проработавший в организации более десяти лет, лучше многих знает, как протекают в ней процессы. Как следствие, он может стать уж если не первым лицом компании, то его правой рукой. Не секрет, любая организация — это потоки информации, а именно их настоящий ИТ-руководитель организует и, следовательно, отлично знает, что и как влияет на те или иные процессы или показатели.

Разумеется, знание процессов — необходимое, но отнюдь не достаточное качество. Как минимум руководителю компании необходимы еще незаурядные лидерские качества и умение рисковать, а с этим у ИТ-менеджеров традиционно существуют проблемы.

Справедливости ради следует отметить, что далеко не все бизнес-руководители сами соответствуют озвученным критериям. Практика назначения на руководящие должности «своих людей» является демотивирующим фактором для карьерных амбиций многих специалистов.

«Людей, получивших образование по специальности «управление ИТ», крайне мало, не говоря уже о низком качестве самого образования, а молодежь, выпущенная по этим специальностям, слабее разбирается в технологиях», — констатирует Марк Шварц­блат, директор департамента ИТ группы компаний «Квадрат». Именно поэтому подавляющее большинство ИТ-руководителей выходят из программистов и инженеров. Однако в условиях нашей плохо предсказуемой бизнес-среды логичность ИТ-специалистов — скорее, их недостаток как руководителей, а текущий имидж ИТ-специалистов не способствует их продвижению собственниками к верхним постам иерархии.

«Можно сделать вывод: вертикальная карьера имеет заметный предел», — отмечает Шварцблат. Требуется горизонтальное развитие, хотя с течением времени учиться новому становится все сложнее.

«Многие выбирают ИТ не от безвыходности, а из интереса к этой области. Первый опыт и интересы остаются с тобой всю жизнь и оказывают влияние на дальнейшее развитие», — уверен Михаил Муравьев, ИТ-директор компании «Омега». Полностью перестроиться действительно нелегко, да и не всегда нужно, поэтому так много специалистов растут «по горизонтали»: им нравится то, что они делают, остальное — частности.

Алексей Евтушенко, директор по ИТ банка «Хоум Кредит»
«Только жизнь на гребне волны позволяет не терять интереса к работе и жизни в целом. Других вариантов для себя просто не вижу», Алексей Евтушенко, директор по ИТ банка «Хоум Кредит»

Вставая на путь руководителя, специалист перестает глубоко вникать в технологии и начинает заниматься другими задачами. После нескольких лет подобной работы формируется уже другой угол зрения и новые подходы к решению технических задач. Они решаются не технологиями, а ресурсами; на данном этапе руководитель начинает развивать уже управленческие компетенции, чтобы делать свою работу более продуктивно. Естественно, что некая техническая база остается на всю жизнь, и иногда можно даже поучаствовать в решении задач в роли «играющего тренера», но приоритеты становятся другими.

«ИТ-специалист, выросший в руководителя, — лицо предвзятое, и это накладывает большие ограничения на его менеджмент, особенно в России. Он по определению чрезмерно лоялен к ИТ, хотя решать проблемы исключительно с помощью ИТ не всегда правильно», — признает Муравьев.

«Так получилось, что карьера развивается горизонтально: слишком много интересных специализаций сейчас есть в ИТ, — говорит Наталья Волканина, начальник ИТ-отдела СМК «Астра-Металл». — Возможно, глубокое погружение в смежные темы помешало развитию вертикальной карьеры, но иногда приятно осознавать, что окружающие ценят тебя как профессионала».

К сожалению, редкие работники, будучи узкими специалистами, способны быстро найти понимание проблемы. Бывает, что такой специалист долго возится с проблемой, а обладай он знаниями в смежной области, решение лежало бы на поверхности.

«Что касается качественного роста по вертикали, то в первую очередь для этого надо выращивать замену», — считает Волканина.

«Я попробовала все: и горизонталь, и вертикаль. Было время, когда мне, специалисту, платили индивидуальную зарплату, которая была выше, чем у руководителя всей нашей структуры, — вспоминает Татьяна Орлова, менеджер по международным проектам компании «ЕС-лизинг». — Потом пошла в вертикаль, однако в какой-то момент вертикальный рост стал скучен. Сейчас выбранную стратегию можно описать как «комплексное наклонное поступательное движение вверх», которое доставляет удовольствие. Сейчас все больше увлекаюсь той областью, которая относится к развитию личности».

У «технарей» шансов достичь высот в карьерной лестнице много, и они очень разнообразны. Ключ к успеху — соотносить свои амбиции, свои знания с бизнес-целями компании.

На определенной стадии личностного развития потребности во власти и признании начинают доминировать, и это нормально. «Золотой серединой» удовлетворяются далеко не все. Тем не менее поговорку «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом» можно прочитать и наоборот: «Плох тот генерал, который не понюхал пороху». Для того чтобы эффективно руководить, надо прежде научиться работать самому. А лучшая школа — это профессиональная деятельность.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF