Оксана Смирнова-Крелль, заместитель председателя правления по технологиям «Связного Банка», — о многоканальном взаимодействии с клиентами

Оксану Смирнову-Крелль, заместителя председателя правления по технологиям «Связного Банка», на ее нынешнюю должность пригласили специально для того, чтобы она приняла участие в реализации стратегии банка стать одним из лучших транзакционных банков. Прежде всего речь идет о развитии и продвижении дистанционных каналов обслуживания клиентов: интернет-банка, мобильных приложений, банкоматов и терминалов самообслуживания. Выстраивая такого рода взаимодействие, банк решает сразу несколько важных задач: повышает собственную операционную эффективность, увеличивает лояльность клиентов, расширяет спектр своих услуг, в том числе путем освоения новых нишевых сегментов, получает дополнительную прибыль благодаря сотрудничеству со своими партнерами (агрегаторами платежей, поставщиками услуг, электронными торговыми площадками) и т. д. Мы беседуем с Оксаной Смирновой-Крелль о том, как выстраивать многоканальное взаимодействие с клиентами и как извлечь максимальную пользу из инвестиций в это направление.

Оксана Смирнова-Крелль, заместитель председателя правления по технологиям «Связного Банка»
Оксана Смирнова-Крелль, заместитель председателя правления по технологиям «Связного Банка»

 

Многие коммерческие организации, работающие с розничными клиентами, считают развитие многоканального взаимодействия с клиентами одним из главных своих приоритетов. Насколько это направление актуально для финансового сектора?

Более чем актуально. Банки уже давно присматривались к этому направлению. Банкам всегда хотелось охватить различные каналы удаленного взаимодействия не только для привлечения новых клиентов, но и для расширения возможностей их обслуживания, для предоставления им дополнительных банковских услуг и увеличения продолжительности обслуживания клиентов с точки зрения возможности совершения банковских операций в любое время суток и в любой день недели. Основной вопрос, который необходимо было решать банкам, касался технологической готовности обслуживать клиентов посредством множества каналов, предоставляя им при этом в различных каналах примерно одинаковый спектр услуг.

Каковы наиболее приоритетные цели многоканального взаимодействия «Связного Банка» с клиентами?

«Связной Банк» стремится стать лучшим в России транзакционным банком, поэтому мы особое внимание уделяем транзакционному направлению и, в частности, развиваем дистанционное обслуживание клиентов: интернет-банкинг, мобильный банкинг, контакт-центр и различные виды самообслуживания — все, что позволяет удаленно совершать платежи, переводы и дистанционно управлять своими банковскими продуктами. Развивая многоканальное взаимодействие с клиентами, мы увеличиваем спектр дистанционно предоставляемых сервисов и стимулируем клиентов использовать удаленные каналы для совершения различных видов операций в любое время в любом месте. Вместе с ГК «Связной» мы постоянно работаем над расширением круга поставщиков услуг, в пользу которых можно совершать платежи и переводы и т. д. Также многоканальное взаимодействие помогает нам повысить лояльность клиентов, чтобы они пользовались именно нашими каналами дистанционного обслуживания. Наша задача в этом плане — сделать такие каналы наиболее удобными и функциональными, отвечающими сегодняшним требованиям клиентов.

Какие подразделения или топ-менеджеры наиболее активно выступают за развитие многоканального взаимодействия с клиентами?

За развитие многоканального взаимодействия отвечают два блока нашего банка — розничный и технологический. Первый отвечает за развитие отношений с розничными клиентами и маркетинг. Второй блок (его возглавляю я, он как раз включает в себя департамент платежных сервисов и дистанционного обслуживания) отвечает за развитие функциональных возможностей многоканального обслуживания. Таким образом, технологический блок — это одновременно и технологическое, и бизнес-подразделение. В круг обязанностей департамента платежных сервисов и дистанционного обслуживания входят развитие бизнеса B2B и работа с партнерами.

Какие основные риски, обусловленные многоканальным взаимодействием с клиентами, вы видите?

В первую очередь риски безопасности — в частности, несанкционированного доступа к счетам и средствам клиентов. С этими рисками сегодня сталкиваются практически все банки на российском рынке. По мере развития новых сервисов появляются новые способы хищения денежных средств, поэтому не случайно ЦБ РФ уже давно обращает на этот риск свое внимание. Самый большой риск — мошеннические операции, а потому, развивая каналы дистанционного обслуживания клиентов, мы большое значение придаем совершенствованию средств и методов обеспечения безопасности клиентских операций.

Могу предположить, что не все каналы взаимодействия равнозначны как по эффективности воздействия на клиентов, так и по затратам. Как вы ранжируете каналы взаимодействия с точки зрения их пользы для бизнеса «Связного Банка»?

Конечно, не все они равнозначны. Вместе с тем каждый канал решает свою задачу. Так, интернет-банкингом пользуются примерно 40% клиентов-транзакторов (или 12% от общего числа клиентов банка), но при этом они совершают большой объем платежей, в том числе регулярных. Мы сейчас только запускаем мобильный банк как отдельную услугу. Учитывая, что проникновение мобильных устройств в нашу жизнь идет бурными темпами, считаем это направление очень перспективным.

Банк развивает и другие каналы — в частности, терминалы самообслуживания: над расширением их функционала мы работаем вместе с ГК «Связной». Учитывая привычку населения активно пользоваться терминалами самообслуживания (с конца 90-х они остаются традиционными пунктами приема платежей), мы объединяем «личный кабинет» для клиентов банка и ГК «Связной», чтобы клиенты взаимодействовали с нами, пользуясь единым для всей группы интерфейсом взаимодействия.

Как бы вы охарактеризовали различные каналы взаимодействия клиентов с банком в разрезе сегментации клиентской базы? Какие клиенты к каким каналам взаимодействия тяготеют?

Мы делим всех клиентов на тех, кто просто берут у нас кредитную карту и получают кредиты, на клиентов, которые используют карты для размещения депозитов, и на клиентов-транзакторов. Транзакторы берут карту, чтобы расплачиваться ею в различных торговых сетях, в том числе достаточно активно пользуются интернет-банком и, надеюсь, будут пользоваться мобильными приложениями. Клиенты, которые берут кредиты и предпочитают расплачиваться наличными, чаще всего для своих привычных платежей используют терминалы самообслуживания.

Какие услуги больше всего востребованы в отделениях банка, посредством систем интернет-банкинга, мобильного банкинга, посредством других каналов взаимодействия?

В отделениях оказываются традиционные банковские услуги: открытие счетов, вкладов, выдача кредитных карт, снятие и внесение наличных, валютно-обменные операции. В терминалах самообслуживания (которые установлены в том числе и в отделениях банка) можно оплатить большое количество услуг — и этим пользуются не только те, кто открыл у нас счета, но и клиенты, которые заходят с улицы. Они могут осуществить свои платежи картой или наличными. А клиенты-транзакторы, как я уже сказала, активно пользуются возможностями мобильного банка и интернет-банка.

Оценивал ли банк, как многоканальное взаимодействие с клиентами влияет на себестоимость банковских услуг, а также на их качество?

Полный, детальный расчет этих показателей мы не производили. Обычно у нас оцениваются показатели транзакционного блока, в том числе его вклад в доходы розничного бизнеса. Тщательно подсчитывается стоимость привлечения денежных средств. Поскольку наш банк в части продуктов сосредоточен прежде всего на кредитной карте, нам очень важно знать, как быстро мы собираем деньги от клиентов и сколько платим за сбор этих средств. Развитие дистанционных каналов обслуживания, собственных терминальных сетей и расширение сотрудничества с партнерскими сетями терминалов самообслуживания позволяют снизить стоимость привлечения денежных средств — это очень важно для нашего банка.

Оксана Смирнова-Крелль

Образование: Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ); степень MBA, British Open University (программа «Стратегическое управление организацией»)

Послужной список последних лет

2012 – настоящее время

«Связной Банк», заместитель председателя правления по технологиям

2010 – 2012

Банк Москвы (ОАО), старший вице-президент

2008 – 2010

ЗАО «Сведбанк», член правления, начальник управления банковских процессов, начальник управления ИТ

2004 – 2008

Банк ЗАО «Свенска Хандельсбанкен», член правления, первый заместитель президента — председателя правления

2000 – 2004

ЗАО «Коммерцбанк (Евразия)», прошла путь от специалиста до заместителя начальника отдела «Управление операциями — реализация» департамента корпоративных клиентов

Какие организационные изменения потребовались в банке, чтобы реализовать концепцию многоканального взаимодействия с клиентами? Какие операционные подраз­деления и бизнес-процессы изменились наиболее сильно?

Концепция развития многоканального взаимодействия с клиентами в нашем банке формировалась с самого старта — с 2010 года. Поначалу развитие этого направления шло на базе готовых пакетных решений — это было необходимо для быстрого старта проекта и предоставления клиентам максимально удобных услуг. В июле 2010 года банк выпустил свой карточный продукт, обладатели которого автоматически получали доступ к интернет-банку, банкоматам, терминалам банка и ГК «Связной». Но каждый из этих каналов обслуживало отдельное решение.

В этом апреле мы завершили переход на собственный процессинг карт и полностью перешли на свою «платежную систему» (или универсальную платформу дистанционного обслуживания клиентов — IQBank). Таким образом, выстроена единая инфраструктура для работы с множеством каналов обслуживания клиентов, она базируется на единой технологической платформе. Мы изменили не только архитектуру, но и ключевые принципы дистанционного обслуживания. Например, у нас теперь единый с ГК «Связной» справочник поставщиков услуг. Вскоре у клиентов банка и ГК «Связной» появится единый «личный кабинет».

Чтобы быстро осуществить все эти изменения (для этого, собственно, меня и пригласили в прошлом году на работу в «Связной Банк»), мы выделили такую структурную единицу, как технологический блок. В него входят департамент ИТ (он отвечает за базовые банковские технологии, интерфейсы, инфраструктуру, каналы связи, центры обработки данных и пр.), департамент банковских технологий (в нем работают технологи и методологи, которые занимаются разработкой бизнес-процессов и подготовкой методологических документов, и проектные менеджеры, отвечающие за координацию работ при реализации различных проектов), а также департамент платежных сервисов и дистанционного обслуживания. Круг задач последнего под­разделения — процессинг, обслуживание и развитие платежной системы, дистанционное банковское обслуживание (ДБО). Работа всех этих структур в рамках единого блока получается гораздо более эффективной, чем по отдельности. Главный приоритет в развитии банк сегодня отдает развитию транзакционного направления и ДБО.

С точки зрения операционного взаимодействия больших изменений не произошло. Развивается наш контакт-центр, спектр его услуг не меняется и клиенты не замечают, что архитектура систем, на базе которых он работает, как-то изменилась. Обновляются только интерфейсы систем, с которыми они имеют дело. Изменения в ИТ никак не отражаются и на работе отделений банка. В целом бизнес-процессы розничного блока остались прежними.

Какие системы обеспечивают интеграцию взаимодействия с клиентами по множеству каналов в «Связном Банке»?

Как я уже сказала, мы разработали так называемую платежную систему банка, в которой есть единый для банка и ГК «Связной» справочник поставщиков услуг. В составе системы имеется модуль, обеспечивающий сервис всех платежей и расчетов, на его базе работают системы интернет-банкинга, мобильного банкинга, терминалы самообслуживания. Кроме того, имеется единый справочник клиентов — с ним работают и системы дистанционного обслуживания, и контакт-центр на базе CRM-системы. В результате мы выстроили однородную архитектуру, которая позволяет одинаковым образом работать и с клиентами, и с поставщиками услуг и предоставлять равнозначный по своему функционалу сервис в различных каналах дистанционного взаимодействия с клиентами.

Достаточно ли мощной CRM-системы, чтобы обеспечить единый взгляд на взаимодействие с клиентами, которые подключаются по различным каналам?

Универсальных мощных CRM-систем в принципе не существует. Есть операционные CRM-решения, и есть аналитические. В зависимости от сегментации клиентов и от сервиса, который необходимо обеспечить, требуются то одни, то другие. Наша CRM-система на базе Oracle Siebel — это фактически фронт-офис для обслуживания клиентов, в том числе через отделения банка. Когда придет время глубоко заняться сегментацией клиентской базы, нам понадобится аналитическая CRM-система, способная работать с хранилищем данных и анализировать клиентские транзакции.

Сейчас появилось множество решений для работы с Большими Данными, в том числе полученными из социальных сетей. Они сильно отличаются от обыч­ных CRM с точки зрения набора функций и технической реализации, хотя и решают сходные задачи: анализ клиентских сегментов, построение клиентских предложений и пр. Мы присматриваемся к таким продуктам и планируем некоторые проекты в этом направлении.

Аналитики прогнозируют скорый бум мобильного банкинга. Как считаете, какая из движущих сил доминирует в этом буме — мода на мобильность или сухая прагматика клиентов банков и самих банков?

Учитывая, что во всем мире растет число смартфонов и все большее количество сервисов реализуется именно на мобильных платформах, вполне можно утверждать, что мобильность — это не мода, а одна из ключевых тенденций развития современных технологий дистанционного банковского обслуживания. С позиции клиентов мобильность — скорее не сухая прагматика, а удобство: используя одно устройство, можно, например, заказать такси, оплатить счета, перевести деньги с одной своей карты на другую там, где тебе удобно, в удобное для тебя время. Банки, которые хотят идти в ногу со временем, развивать транзакционные сервисы для клиентов и повышать удобство доступа к услугам банка, обязаны развивать мобильные банковские услуги.

Пришлось ли вам и вашим коллегам переосмысливать комплекс того набора банковских услуг, которые доступны в том числе через мобильные устройства, и концепцию их оказания или получения?

Мобильный интерфейс несет в себе совершенно другие требования с точки зрения доступа к привычному функционалу (платежному, информационному и т. д.), поэтому тут очень важно проработать правильный дизайн, чтобы предоставить клиентам удобный сервис — интуитивно понятный и дружественный. Ключевой вопрос — безо­пасность, поэтому управлять возможностями, которые доступны через мобильный банк, наши клиенты смогут только через интернет-решение. Только в веб-интерфейсе они смогут получить пароль для мобильного приложения, определить список совершаемых через смартфон операций. В целом набор доступных через мобильные приложения операций меньше, чем через интернет-банк. Таким образом, мы выделяем два ключевых аспекта создания мобильного решения для клиентов — удобство и безопасность.

Есть ли смысл отслеживать поведение клиентов при работе с мобильными приложениями?

Информация о местах, где клиент бывает, может быть полезна для развития сервисов геолокации. Мобильное приложение — это ваша рекламная площадка, и знать местоположение клиента — еще одна возможность таргетировать рекламу. Например, если вам известно, что в том месте, где находится клиент, действуют соглашения с определенным кругом партнеров, то можно предложить ему услуги этих партнеров.

Крупные интернет-магазины пытаются анализировать и моделировать поведение своих клиентов, чтобы повысить эффективность своих коммерческих предложений путем их персонификации. Насколько это реализуемо в практике взаимодействия банка со своими клиентами посредством множества каналов?

Да, это реализуемо. Но нужна хорошая аналитическая CRM-система, чтобы отслеживать поведение клиентов: какие действия они осуществляют, какие покупки совершают и что можно им предложить. Если клиент, например, стоит у терминала самообслуживания, то, зная его привычки, предпочтения, а также текущий контекст, можно отправить на его мобильное приложение определенное персонифицированное предложение. Это очень перспективное направление, и у нас есть планы его развивать.

Как вы смотрите на перспективы генерации привлекательных предложений для клиентов «на лету» в зависимости от контекста их взаимодействия с банком (в том числе с учетом их местоположения, канала взаимодействия и пр.)?

По мере развития аналитических систем, с помощью которых можно будет глубоко изучать клиентские данные, это направление будет развиваться очень активно. Ключевой вопрос здесь — быстро, «на лету» подготовить для клиента персонифицированное предложение.

Насколько большое значение придает банк взаимодействию с клиентами через социальные сети?

Мы сейчас присматриваемся к этой задаче. У нас разрабатывается специальный проект ДБО, который базируется на активной работе в социальных сетях. Мы считаем, соцсети — это в первую очередь канал для привлечения клиентов и утилизации платежного функционала.

Какова роль ИТ-департамента и лично ваша в выстраивании многоканального взаимодействия с клиентами?

Ведущая. По сути, наше подразделение выстраивает это взаимодействие полностью, под ключ.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF