Для выполнения различных ролей ИТ-службе требуются разные люди. И дело тут не только в профессиональных компетенциях. Критически важный момент заключается в том, что человек может быть максимально эффективен только на своем месте. Работа должна устраивать сотрудника не только в материальном плане, но и по своей сути, а также удовлетворять его амбиции. При этом он сам далеко не всегда четко осознает свои сильные и слабые стороны, равно как и возможности развития.

Без «единства противоположностей» в коллективе получить синергетический эффект от работы множества сотрудников, скорее всего, не удастся. Разумеется, дефицит на рынке ИТ-кадров накладывает определенные ограничения на выбор. Тем не менее при формировании команды ИТ-директору полезно в нее включать самых разных людей: и мужчин, и женщин, и молодых «гаджетоманов», и тех, кто впитал опыт нескольких десятилетий развития сферы ИТ. Наконец, нужны сотрудники разного темперамента и разных наклонностей. Их оптимальная расстановка на ключевые позиции во многом является залогом успеха.

«Хороший парень — не профессия»

ИТ-подразделение практически не отличается от других подразделений компании в вопросах формирования и балансировки штатного расписания. ИТ-службе постоянно приходится держать баланс между стоимостью решения и доступностью ресурсов: знаний, материалов, средств, времени.

Алексей Петров, ИТ-директор инфраструктурного холдинга «ИНФРА инжиниринг»
«Многообразие, безусловно, добавляет плюсов ИТ-департаменту, но не может заменить прямые знания и навыки по специальности. Это лишь один из способов повышения эффективности ИТ-службы», Алексей Петров, ИТ-директор инфраструктурного холдинга «ИНФРА инжиниринг»

«Сотрудник ИТ обязан быть творцом и креативно мыслить. Но если собрать в одном подразделении десять однополых сокурсников серьезного профильного вуза, то инновации, выдаваемые ими, закончатся через пару месяцев», — уверен Алексей Петров, ИТ-директор инфраструктурного холдинга «ИНФРА инжиниринг». Группа зайдет в тупик. Они, скорее всего, успешно решат первоочередные задачи верхнего уровня, но не смогут остановиться в выборе решения конкретных подзадач. Такой феномен «тупика однообразия» известен в теории менеджмента. Известно и решение — разнообразие. Разнообразие гендерное, возрастное, образовательное. Даже разнообразие хобби сотрудников одного департамента.

До сих пор бытующий собирательный образ ИТ-специалиста — мужчина неопределенного возраста и небрежного внешнего вида с неясным лексиконом и затуманенным взглядом — не позволяет рассматривать таких сотрудников как партнеров для бизнеса. Такое отношение взаимно: бизнес не надеется на ИТ, а ИТ считает бизнес помехой для «системы».

С появлением сотрудниц в коллективе происходят изменения. Мужчины начинают держать осанку, следить за речью и своим внешним видом. Параллельно сотрудники других отделов сами начинают осваивать ИТ-навыки. В результате ИТ-специалисты становятся не только обслуживающим персоналом, но и помощниками.

Понятно, что не стоит требовать от сотрудниц физических работ. Зато они отлично справляются с обучением персонала, ведением внутреннего документооборота, общением с поставщиками и контрагентами, программированием, описанием бизнес-процессов — то есть практически со всем, что не требует физической силы.

Возрастные различия лучше всего использовать в целях оптимизации затрат. Как показывает практика, более взрослые «айтишники» бережливы и экономны. Они хранят всякую мелочь: винтики, заглушки, коннектеры — и, что немаловажно, всегда подвергают сомнению цены от поставщиков. В силу своего возраста они вполне естественным образом выполняют роль менторов, передавая более молодым и «зеленым» коллегам свои навыки. Наконец, старшее поколение лучше работает с открытым программным обеспечением. Все эти факторы вкупе делают их отличными контролерами бюджета и расходов.

Образовательные же различия лучше всего сказываются на документировании внутренних бизнес-процессов с их последовательной автоматизацией.

«Профильное образование максимально ведет к алгоритмизации любых действий, а многообразие вариантов развития бизнес-процесса ставит «технарей» в тупик. Их желание все алгоритмизировать и упростить не находит взаимопонимания у владельцев бизнес-процессов», — отмечает Алексей Петров. Тут на помощь приходят гуманитарии, которые любят технологии и различные гаджеты в качестве хобби. Такие сотрудники чаще всего выступают «переводчиками», облегчая взаимопонимание ИТ и бизнеса. Они — прекрасные кандидаты для написания пользовательских инструкций, технических заданий и документирования бизнес-процессов.

Если же говорить о различных психотипах, то любой из них может быть и будет полезен — необходимо лишь найти сотруднику место и задачи в общей работе. Например, экстраверты лучше справляются с поддержкой пользователей и полезны при работе с контрагентами, интровертам удаются архитектурные, инфраструктурные, аппаратные задачи и внутренний документооборот. Разнообразие психотипов — это тоже преимущество, равно как и возрастное, гендерное и иные различия.

Треть своей жизни человек проводит в окружении коллег по работе. И личная задача каждого — найти баланс между достижением результата и неформальным общением с коллегами. Руководителю лишь нужно скорректировать или обратить внимание подчиненного, если у того преобладает неформальное общение и это мешает достижению результата.

Тем не менее профессиональные навыки и знания всегда будут важнее психотипа, характера или возраста сотрудника. Как гласит популярная поговорка кадровых сотрудников, хороший парень — это не профессия.

Многообразие, безусловно, добавляет плюсов ИТ-департаменту, но не может заменить прямые знания и навыки по специальности. Это лишь один из способов повысить эффективность ИТ-службы.

Карьера не прощает лени

диаграмма
Диаграмма

Все больше работодателей в процессе подбора персонала используют интервью по компетенциям. Этот инструмент применяют для того, чтобы определить, насколько кандидат соответствует требованиям, заявленным в вакансии. Набор оцениваемых навыков и личных качеств в целом совпадает для большинства менеджерских позиций. В числе ключевых компетенций можно выделить ответственность, коммуникационные, лидерские, управленческие навыки, ориентированность на результат, умение работать в команде, организованность, порядочность и этичность.

По результатам исследования, проведенного Antal Russia, 81% работодателей считает ответственность основным качеством, которым должен обладать кандидат. Для 78% работодателей наиболее существенными являются управленческие навыки кандидата и его умение принимать решения. Также очень важной работодатели считают ориентированность на результат, отдав за нее 74% голосов.

Полученные результаты исследования еще раз подтверждают изменившийся образ идеального сотрудника для работодателя. Если раньше основной упор делался на уровень интеллекта и образования, то сейчас ключевыми факторами являются личные характеристики человека, его умение ладить с людьми, способность не только слушать, но и слышать, наличие эмпатии. Важна и его способность быстро ориентироваться и принимать решения.

На вопрос о том, какие качества мешают менеджерам добиваться успехов в карьере, и работодатели, и соискатели дают схожие ответы. Наибольшее их число указали неумение самостоятельно принимать решения. Кроме того, более половины опрошенных отметили лень как одну из главных проблем современных менеджеров. Нехватка опыта и недостаток образования, по мнению обеих групп респондентов, не сильно препятствуют развитию карьеры.

Михаил Петров, директор департамента информационных систем оргкомитета «Сочи 2014»
«Самое главное, чтобы люди дополняли друг друга, — ради удачного сочетания можно даже перекроить структуру обязанностей», Михаил Петров, директор департамента информационных систем оргкомитета «Сочи 2014».

Главное — адекватность

Отдел ИТ отличается от многих других подразделений наличием двух противоречивых видов деятельности: поддержки и изменений. Поддержка требует сохранения инфраструктуры в стабильном состоянии, а изменения, наоборот, требуют постоянного внесения в инфраструктуру исправлений, тем самым выводя ее из стабильного состояния. Управлять таким отделом непросто, к такому единому мнению пришли эксперты в рамках дискуссии «От каждого — по способностям» на портале GlobalCIO (www.globalcio.ru/workshops/84).

Александр Щетинин, начальник отдела ИТ компании «Тюменьнефтегазпроект», напомнил о двух принципах управления коллективом: «американском» и «японском». От того, сторонником какой модели является руководитель, зависят и требования к подчиненным. Американская модель утверждает, что в прямом подчинении руководителя может находиться не более пяти – семи человек. При этом подразумевается, что они заведомо ленивые, немотивированные, а значит, их надо ежедневно жестко контролировать. Именно поэтому, собственно, их так немного — больше руководитель не способен эффективно контролировать.

По японской модели, в прямом подчинении руководителя может находиться порядка 50 человек. Они мотивированные, исполнительные, знают что делают, их не надо каждый день контролировать — достаточно раз в месяц убеждаться, что они идут в нужном направлении.

«Лично мне импонирует японский принцип управления, я и стараюсь его придерживаться в своей работе», — говорит Щетинин. Таким образом, складываются характерные черты руководителя и его прямых подчиненных: творческий подход, умение принимать решения, делегировать полномочия, сложные вопросы выносить на обсуждение. Разумеется, руководитель должен заслужить уважение подчиненных (по крайней мере, ключевых персон в коллективе) и разбираться в той области, которую контролирует.

«Удачная или, наоборот, неудачная расстановка менеджеров по функциональным ролям способна значительно повлиять на успех работы ИТ-подразделения в целом, особенно на позициях, подразумевающих контакты с заказчиками», — подчеркивает Михаил Петров, директор департамента информационных систем оргкомитета «Сочи 2014». Основные качества, выделяемые им, — умение эффективно общаться и работать в команде, системно подходить к вопросам, обобщая знания экспертов в подчиненной области, отвечать за результат.

Что касается всего остального, то приходится использовать «тонкую настройку», исходя из качеств конкретных людей. Общеизвестно, что «творцов» нельзя нагружать рутинными процессами, а «процессников» не стоит использовать на ролях руководителей внедрений. Есть и еще масса параметров, по которым происходит сочетание, — как личностных, так и профессиональных.

«Самое главное, чтобы люди дополняли друг друга, — ради удачного сочетания можно даже перекроить структуру обязанностей», — подчеркивает Михаил Петров.

Количество же подконтрольных сотрудников зависит от типа деятельности. Если она достаточно типовая (например, поддержка систем), то число подчиненных может измеряться десятками. Если менее формализованная (например, реализация проектов), то и количество подчиненных должно быть меньше, особенно в нашей культуре, где личные отношения очень сильно влияют на решение вопросов и достижение результата.

«У меня нет опыта управления большими коллективами, но именно адекватность и вменяемость подчиненных позволяют руководителю направлять свои силы на развитие ИТ и самой организации в целом», — считает Щетинин. В противном случае все его силы будут потрачены на «выстраивание в шеренгу», «латание дыр» и «тушение пожаров».

Нормальный, грамотно подобранный коллектив способен в большой степени к самоорганизации и выстраиванию процедур, пусть даже не закрепленных на бумаге — просто правил работы. К сожалению, с ростом коллектива контролировать «вменяемость» все сложнее, приходится писать процедуры — даже если ничто не мешает выстроить работу желаемым образом.

«Я всегда старался иметь в подчинении два типа менеджеров: один отвечает за развитие, другой за поддержание текущей деятельности. Эти направления требуют разных психотипов», — делится Марк Шварцблат, директор по ИТ группы компаний «Квадрат». В любом случае для менеджера главное — ответственность, обязательность и уме­ние планировать.

«Я также выделяю «проектников», которые внедряют новые системы, и «эксплуатационщиков», которые выполняют рутинные процедуры обслуживания. При этом стараемся на проектах делать смешанные команды», — говорит Михаил Петров. Во-первых, эти две категории сотрудников начинают лучше понимать проблематику друг друга, обмениваются опытом. Если сотрудники с разным опытом работают вместе, передавая знания друг другу, это во многом обеспечивает профессиональный рост. Во-вторых, таким образом повышается качество проектов: эксплуатационщики не будут принимать в поддержку систему, если они видят недоработки. Наконец, именно так формируется общий коллектив — ничто так не сплачивает, как совместная работа.

В целом это напоминает подход, когда проектная команда, как в науке, делится на теоретиков и практиков. Именно на стыке теории и практики ловится синергия, и обеспечить ее — это уже талант руководителя.

От каждого — по способностям.. .и каждому — по потребностям!

ИТ-департамент — это группа профессионалов, которая обеспечивает компанию необходимыми сервисами. Для эффективной работы ИТ-департамента нужны не просто компетентные специалисты — требуется еще и расставить всех сотрудников по своим местам, дав каждому почувствовать гармонию между личными и общественными интересами.

Елена Максимова,  психолого-психоаналитик, действительный член профессиональной психотерапевтической лиги, директор Союза ИТ-директоров России (СоДИТ)
Елена Максимова, психолого-психоаналитик, действительный член профессиональной психотерапевтической лиги, директор Союза ИТ-директоров России (СоДИТ),
maksimova@rucio.ru

Как гласит народная мудрость — один в поле не воин. Разделение труда — основа индустриального общества. А разделение компетенций и синтез единого мнения — основа будущего общества знаний.

Профессиональное мнение одного человека или малой группы из трех-четырех человек не может быть понято и принято всеми. Это объективно: мнения сильно зависят от личностей специалистов, их высказывающих. А личность — образование эксклюзивное, а часто даже причудливое; особенно личность эксперта, да и любого неординарного человека.

Один, два или даже три человека не могут охватить весь спектр взглядов на проблему хотя бы потому, что они принадлежат, как правило, к той области знания, в которой проблема рождена. Но специалисты других областей знаний могут иметь свое профессиональное мнение на эту же проблему с совершенно неожиданных ракурсов. И это мнение очень ценно именно тем, что помогает увидеть все грани проблемы.

Только многогранный анализ и синтез экспертных мнений позволяет найти оптимальное решение задач. Необходимо в рамках экспертной группы соединить все грани разнопланового человеческого интеллекта и получить мнение настолько уникальное, что невозможно будет приписать его авторство кому-то одному.

Что же мотивирует людей работать в экспертной группе? Это психологический феномен, и тут время перейти от способностей к потребностям.

Просроченный пряник

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В данном случае подразумевается как раз момент сращивания личных целей и целей коллективных. Это один из ключевых моментов мотивации экспертов в социальной экспертной профессиональной сети. Другими словами, мотивация — это система факторов, вызывающих активность и определяющих направленность поведения. Наиболее важным из мотивационных понятий является понятие потребности — нужды в чем-либо. И если эту нужду удовлетворить, то цель будет достигнута.

Для понимания сути мотивационных эффектов, происходящих в наше время, оглянемся назад. Желание и попытки привлекать психологические знания и методы к организации труда появились в середине прошлого века. Благодаря эффективности, с которой организации применяли технологические достижения, жизнь обычных людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управленцы понимали, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Но и в наше время, когда технологии практически изменили наш мир, многие пытаются применять все тот же старый «пряник» и удивляются, почему же он невкусный.

Люди меняются в сотни раз медленнее, чем технологии. Возможно, причина в том, что эволюция человечества насчитывает миллионы лет, а эволюция технологий — лишь десятки. У каждого процесса — свои скорости, и пытаться их уравнять неправильно и неэффективно. Но эволюция все равно происходит не только на био­логическом уровне, но и на социальном. Технологии помогают ускорить эти эволюционные процессы в сознании людей, но не делают их мгновенными.

Многолетнее систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения до сих пор не позволяет определить точно, что же именно побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации. Такие теории были созданы и стали работать. Они постепенно доказали, что человек и его дело должны быть в гармонии, и от этого сильно зависит экономический эффект.

Результат, превращенный в мотив

Для того чтобы понять, как лучше организовать работу в группе и возможно ли достичь группового результата, намного превосходящего результат индивидуальной работы эксперта, при этом удовлетворив потребности всех участников не только результатом, но и процессом, на одном из конгрессов ИТ-директоров был проведен эксперимент.

Группе участников предложили объем аналитической работы, заведомо невыполнимый в одиночку. Однако разбившись на группы в соответствии с предпочитаемой «специализацией», работу удалось выполнить по частям, причем качественно и с удовольствием.

Именно результат, пре­вра­щен­ный в мотив, приводит в действие волю и заставляет максимально использовать свои возможности. Работа в группе дает возможность использовать свои наиболее сильные возможности и создает эффект компенсации более слабых, тем самым способствуя укреплению положительного образа «Я».

Таким образом, коллективный интеллектуальный труд возможен и эффективен. Однако эффективная коллективная интеллектуальная работа возможна только при четкой организации, распределении ролей, свободе творчества и отсутствии конкуренции. Для этого необходимо выявить сильные стороны каждого и в процессе работы использовать именно эти стороны, создавая группы с разными компетенциями, усиливая общую эффективность группы как единого организма. Равная вовлеченность всех членов группы в создание продукта и равная распределенная ответственность поз­воляют создать у группы эмоциональное ощущение единого организма — «коллективного мозга».

Способности и потребности — это самодостаточная замкнутая система: человеком движет потребность к реализации своих способностей, а реализация способностей позволяет удовлетворять потребности. Учитывая много­образие и неповторимость человеческой индивидуальности, вполне можно считать: любая цель достижима, но лишь при четкой организации труда.

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF