ИТ-стратегия: «Сколько вешать в граммах?»

Как отмечают многие эксперты, для становления ИТ-директора в компании критически важны первые сто дней его пребывания в должности. За это время он должен понять специфику предприятия, установить контакты с менеджментом, оценить доставшееся ему ИТ-наследие, сформировать ИТ-команду. Видимым результатом этой деятельности должно стать появление ИТ-стратегии — программы развития ИТ, соответствующей требованиям бизнеса.

Между тем формирование стратегии — процесс творческий, крайне далекий от стандартизации. Содержание стратегий, их детализация и объем могут радикально различаться.

«Не секрет, что на большинстве российских предприятий ИТ-стратегия вообще отсутствует. В лучшем случае есть некоторые индикативные планы на год вперед, которые не очень-то выполняются», — констатировал Александр Михайлов, генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ», в рамках дискуссии, развернувшейся на портале GlobalCIO.

В ходе проводившегося опроса большинство ИТ-директоров, учившихся в 2011–2012 годах по программе MBA-IT в бизнес-школе «МИРБИС», ответили, что ИТ-стратегии у них или нет вовсе, или весьма редко «есть отдельные элементы ИТ-стратегии». Более того, в обозримых планах разработка ИТ-стратегии отсутствовала.

Однако если 10–15 лет назад об ИТ-стратегии в России даже не задумывались, то теперь большинство ИТ-директоров в той или иной степени сформировало свою точку зрения по этому поводу. Тем более что часто разработка ИТ-стратегии является требованием со стороны бизнеса.

Большинство «продвинутых» ИТ-руководителей все же признают необходимость наличия ИТ-стратегии. Однако ее объем и степень проработки являются предметом дискуссий.

Михайлов выделяет три условных подхода.

«Подробная» ИТ-стратегия. Такие проекты инициируются в крупных организациях и зачастую заказываются у международных консалтинговых компаний. Они занимают несколько сотен страниц, учитывают лучшие международные практики и специфику конкретного предприятия. Явным недостатком при этом является длительность работ и их высокая стоимость — проект может длиться три-четыре месяца и обойтись в более чем 100 тыс. долл. Еще одна проблема: обновлять их самостоятельно заказчики, как правило, не могут и попадают «на крючок» к консультантам.

«Простая» ИТ-стратегия. Часто бывает, что ИТ-директора по собственной инициативе или под давлением сверху пишут несложные ИТ-стратегии на несколько страниц. В этом случае дело упирается в незнание методик разработки стратегий, а также в отсутствие свободного времени.

«Средняя» ИТ-стратегия. Такая стратегия имеет место, когда иметь лишь несколько слайдов по ИТ-стратегии «как-то несолидно», но и вкладывать время и деньги в ее создание компания не может. При этом ИТ-директора хотят помощи в разработке, но обновлять ее планируют своими силами.

Часто ИТ-директора апеллируют к отсутствию формализованной бизнес-стратегии, считая, что создание ИТ-стратегии в такой ситуации бессмысленно. И все же подходы к созданию рабочей ИТ-стратегии в таких условиях есть.

«Даже если стратегические планы бизнеса туманны для самих руководителей, их ожидания от взаимодействия с ИТ хороший ИТ-руководитель должен выявить в первые же недели работы», — уверен Дмитрий Бацюро, независимый эксперт по управлению бизнес-процессами и ИТ. Отталкиваясь от этого, уже можно в какой-то мере выстроить первые шаги ИТ-стратегии. То, на каких рынках бизнес захочет работать через какое-то время, какие процессы и какого качества иметь и какие системы и ИТ-сервисы ему необходимы для этого, — вторично. Если не будут правильно выстроены отношения с бизнесом, даже самые замечательные стратегические инициативы не будут услышаны.

«Есть много факторов, которые задают контекст и влияют на формирование целей стратегии», — признает Валерий Шевченко, начальник управления ИТ банка «Век». Для примера: в организации с прямым контролем, которая держится на связях руководителя, стратегия организации находится в голове этого руководителя. Попытки навязать ему согласование стратегии ни к чему хорошему не приведут. ИТ-директор в данном случае может (а не должен) разработать стратегию для себя, и стратегия при этом должна учитывать, что условия могут в любой момент кардинально измениться. Эти риски ИТ-руководитель должен понимать и принимать. Так для чего же в данном случае нужна стратегия?

«Есть ли стратегический план у футбольной команды, когда она выходит на поле? Конечно есть — надо выиграть», — проводит аналогию Павел Горбунов, руководитель филиала группы «Интерин». Но эта цель не расписана в виде сетевых графиков, бизнес-процессов, технологических карт. Игра слишком динамична и зависит от многих внешних и внутренних условий, объективных и субъективных факторов, чтобы ее можно было «нарезать» на таблички и графики. Это творческий процесс.

Тем не менее учить игроков выигрывать надо. Так же и с ИТ-стратегией: плана зачастую действительно не построишь, но есть принципы, методы, лучшие практики — на них и надо ориентироваться.

«Я тоже начал с честных попыток писать стратегии. Сначала это был документ на 200 страниц, потом — на 100, потом — на 20. В 2005 году их разработка была прекращена», — вспоминает Юрий Зеленков, директор по ИТ НПО «Сатурн». Но постепенно сформировалось понимание того, что стратегия — это поведение, опирающееся на перспективу, плюс механизм принятия решений.

«На мой взгляд, ИТ-стратегия нужна в первую очередь ИТ-директору. Но ее отсутствие не означает, что CIO работает неправильно или неэффективно», — высказывает свое мнение Сергей Фокин, руководитель группы ИТ городской больницы № 40 Санкт-Петербурга. Наличие у компании проработанной, согласованной с бизнесом и задокументированной ИТ-стратегии говорит об определенном уровне зрелости. При этом критически важно консолидировать ИТ-стратегиею с бизнес-стратегией компании. Вне зависимости от своего размера ИТ-стратегия позволяет выбрать технические решения, удовлетворяющие требованиям и соответствующие критериям и ограничениям, продиктованным бизнесом. Наконец, она позволяет оценивать риски и выстраивать деятельность ИТ-подразделения в соответствии с бизнес-процессами.

«ИТ-стратегия нужна и мне, и ИТ-службе, и руководству предприятия. Другое дело, что не всегда все стороны осознают эту потребность в явном виде, но даже в этом случае без стратегии гораздо сложнее», — говорит Константин Субочев, заместитель генерального директора по ИТ предприятия «Когалымнефтегеофизика». При отсутствии стратегии у бизнеса ИТ-стратегия все же нужна, и, скорее всего, основным требованием к ИТ в этом случае будет гибкость.

По проработанности и качеству информации, безусловно, можно выделить несколько типов стратегии. Условная градация по объему «простая — средняя — подробная» является достаточной для выделения качественных скачков содержания. Сюда можно добавить еще «нулевой» вариант ИТ-стратегии — две-три странички, в которых записаны некоторые мысли ИТ-руководителя по поводу развития.

«Безусловно, тип стратегии во многом зависит от размера и степени зрелости ИТ-службы. Еще недавно у нас был именно «нулевой» вариант; в прошлом году с достаточно низкими временными затратами разработали ИТ-стратегию первого уровня. Теперь практикуемся в ее исполнении и развитии», — делится опытом Субочев.

«Мне кажется, что с наступлением определенного уровня зрелости ИТ-руководителя появляется и осознание им необходимости ИТ-стратегии», — полагает Алексей Новиков, начальник отдела ИТ компании «Кроностар». ИТ-руководитель проходит эволюцию — от практически полного непонимания, зачем тратить время и деньги на бумагомарание, до полновесного и технологичного документа, где цели ИТ конкретны, вектор развития ИТ определен и согласован с руководством, проекты не «висят в воздухе», а четко привязаны к целям.

Себя легко обмануть; отсутствие формализованного документа ИТ-руководителю очень просто заменить «концепцией» о том, что в его конкретном случае стратегия умещается «в голове», откуда транслируется сотрудникам и руководству, «на спичечном коробке» или на полутора страницах.

«Стратегия — это в первую очередь документ, необходимый самой ИТ-службе, а степень его детализации зависит от размера службы и задач. Чем полнее и продуманнее текст, тем шансы на успех выше», — продолжает Новиков.

Стратегия должна быть настолько детальной, насколько это нужно в текущей ситуации конкретной службе ИТ на данном конкретном предприятии. В простой ситуации ИТ-руководитель за пару-тройку недель сверстает все сам. Но в большом и сложном бизнесе, требующем плотной ИТ-поддержки, без привлечения консультантов (и значительных денежных средств) не обойтись.

В любом случае ИТ-стратегия дает руководителю в руки отличный инструмент. И конечно, не следует путать саму стратегию с ее презентационными версиями для хозяина бизнеса, совета директоров и линейных руководителей.

«Стратегия — как резюме опытного сотрудника. Должен быть вариант в виде одной страницы, а дальше — у каждой конкретной функции может быть несколько уровней декомпозиции», — рекомендует Игорь Ковалев, директор по ИТ-проектам компании «Форд-Соллерс». Тем не менее документ в несколько сотен страниц — это не стратегия, а политика, описание структуры либо что-то иное. Например, у международной компании «Форд» бизнес-стратегия на нескольких самых верхних уровнях управления укладывается в одну страницу. Но с понижением уровня происходит ее уточнение.

Таким образом, позиция «Когда будет бизнес-стратегия, поговорим об ИТ-стратегии» скорее является отговоркой. В первую очередь ИТ-стратегия нужна ИТ-директору, а вовсе не топ-менеджменту. Она позволяет минимизировать собственные риски и обеспечить соответствие деятельности ИТ-службы ожиданиям руководства компании. Объем же и детализация ИТ-стратегии напрямую зависит от зрелости компании.

Верхушка «айсберга» стратегии, представляемая главой ИТ-службы руководству, должна занимать несколько слайдов, только вот неверно назвать ее «простой», так как за ней должно стоять много часов работы и она должна охватывать все стороны работы службы.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF