Для начала немного тревожной статистики: по прогнозам компании Gartner, через три года 35% затрат на корпоративные ИТ будут финансироваться не из бюджета корпоративной ИТ-службы. Одни сотрудники регулярно станут оформлять подписку на использование средств взаимодействия, аналитических и других облачных сервисов, причем проделывать это можно будет одним нажатием кнопки. Другие начнут создавать свои собственные приложения, используя уже готовые облачные инструменты и платформы для разработки.

В любом случае все это будет проходить мимо корпоративной ИТ-службы. Один уважаемый в отрасли специалист даже сравнил складывающуюся ситуацию с «сумасшедшим домом, в котором всем заправляют сами психбольные».

Ну а теперь вернемся к реальному положению дел. К управлению корпоративными ИТ и использованию теневых ИТ-систем: систем, которые были созданы и эксплуатируются в компаниях без официального одобрения — сотрудники бизнес-под­разделений подбирались на протяжении десятилетий. Достаточно взглянуть на объемы данных о компаниях и их клиентах, которые тут и там хранятся в файлах Excel. Результаты опроса Digital IQ Survey, проведенного PricewaterhouseCoopers, показали, что ИТ-служба контролирует менее половины от общей суммы затрат организации на ИТ.

«На самом деле цифры вовсе не выглядят шокирующими, потому что во многих случаях человек, который знает, что нужно покупать, не имеет к ИТ-службе никакого отношения, — подчеркнул Джон Мюррэй, в недавнем прошлом ИТ-директор компании Genworth Wealth Management. — Здесь мы видим классический пример теневых ИТ, но если они действительно нужны сотрудникам для удовлетворения их функциональных потребностей — это далеко не самый худший вариант из возможных».

Итак, что же скрывается за статистикой Gartner и почему она так пугает сегодняшних специалистов в области ИТ?

ИТ-партизаны

Главной особенностью развития мирового ИТ-рынка в 2012 году эксперты KPMG называют рост активности бизнес-руководителей по приобретению ИТ-услуг в обход ИТ-директоров.

Традиционные ИТ-проекты в крупных организациях выглядят непозволительно дорогими, особенно если подразумевают инвестиции в инфрастуктуру, и очень долгими. Между тем, требования к скорости внедрения ИТ-сервисов со стороны бизнес-подразделений постоянно растут.

В результате некоторые руководители бизнес-подразделений предпочитают не связываться с корпоративными ИТ-департаментами и обращаются напрямую к поставщикам ИТ. Наиболее распространено такое поведение среди департаментов маркетинга и продаж.

Причина заключается в том, что именно эти службы традиционно рассматриваются не как центр затрат, а, скорее, как источники новых бизнес-возможностей. В силу этого они имеют доступ к источникам финансирования, недоступным для остальных подразделений. Появляющиеся в их руках средства идут на «партизанские» ИТ-проекты.

В первую очередь, конечно, беспокойство объясняется потерей конт­роля. Но еще больше тревожит экспоненциальный рост стремительно развивающихся потребительских технологий, облачных сервисов и приложений, установка которых рассчитана не на профессионалов. Опасение вызывают как масштабы, так и скорость распространения технологий подобного рода. «Десять лет назад лишь 10% технологических затрат шли в обход ИТ-службы, — отметил Дион Хинчклифф, ветеран ИТ-бизнеса, главный стратег и исполнительный вице-президент консультационной компании Dachis Group. — Сегодня ИТ стоят дешево, а зачастую и вовсе распространяются бесплатно. Это позволяет людям оценивать и приобретать решения подобного рода самостоятельно. И так поступает большая часть работников. В общем случае люди сегодня имеют гораздо более высокий уровень технического образования и знают, какие возможности перед ними открыты. Все они в курсе, что для решения стоящих перед ними задач существуют вполне конкретные приложения».

Big Bird
Персонаж Big Bird из сериала «Улица Сезам» присутствует в Twitter уже около трех лет

Наиболее грамотные ИТ-руководители, вместо того чтобы вставать у них на пути, принимают и даже поощряют распространение так называемых неконтролируемых ИТ.

«Зачем создавать технологическую среду, которая обеспечит лишь весьма средний уровень эффективности бизнеса? — спрашивает Марк Даджани, директор ИТ-службы компании Kraft Foods. — А позволяя сотрудникам двигаться вперед самостоятельно, мы видим отличные результаты. Причем такое развитие событий неизбежно. На мой взгляд, препятствовать естественному ходу событий гораздо опаснее, чем пустить все на самотек».

Каким же образом и зачем технологической организации следует переходить от «командно-управляемых ИТ» к ИТ, которые Хинчклифф назвал «ко­оперативными»?

Принятие неизбежного

В Genworth Wealth Management команда, занимающаяся продажами, иногда привлекает к созданию определенных сервисов внешних разработчиков приложений. «В ИТ-службе знают об этом, но ничего не предпринимают, — пояснил Мюррэй. — Ее сотрудники просто не в состоянии реагировать на запросы отдела продаж со скоростью, которая тому требуется».

Сегодня ИТ-служба не занимается созданием новых приложений и не выпускает новые версии. Бизнес-подразделения варятся в своем отдельном котле, которому нужна другая команда и другой производственный цикл. Вместо того чтобы бороться за контроль над определенными сервисами и приложениями, ИТ-служба концентрируется на используемых этими приложениями данных. При этом ни важность приложения, ни наличие людей, которые способны подтвердить правильность его функционирования, не имеют значения.

Мир меняется, и нужно честно признать, что иногда именно бизнес-пользователь является самым подходящим владельцем приложения.

«Вместо того чтобы бороться за сохранение контроля, ИТ-руководителям следует переключиться на управление рисками и научиться определять, когда сотрудники со своими самостоятельно выбранными инструментами и сервисами действительно приносят пользу организации», — отметил Брайан Лилли, ИТ-директор компании Equinix, имеющей крупные ЦОД в 13 странах.

Сотрудники вертикальных маркетинговых групп Equinix создали в облаке Amazon весьма изощренный инструмент продаж, который измеряет задержку в сети, основываясь на данных о местонахождении ИТ-ресурсов.

«Я люблю хвастаться этим ключевым инструментом, хотя моя команда и не имела отношения к его созданию, — признался Лилли. — Сейчас наша ИТ-служба изучает, каким образом его можно интегрировать в другие системы компании. Вместо того чтобы ставить людям всяческие препоны, мы согласились с тем, что такое решение имеет право на жизнь и разрешили сотрудникам его использовать. Чтобы заниматься ИТ, нужен определенный склад ума. Но люди сегодня активнее проявляют творческие способности, стремятся к инновациям, и в такой ситуации прорывов можно ждать откуда угодно».

Дион Хинчклифф, исполнительный вице-президент Dachis Group
«Люди сегодня имеют гораздо более высокий уровень технического образования и знают, какие возможности перед ними открыты. Все они в курсе, что для решения стоящих перед ними задач существуют вполне конкретные приложения», Дион Хинчклифф, исполнительный вице-президент Dachis Group

Быть впереди спроса

В нью-йоркской компании Sesame Workshop, создавшей сериал «Улица Сезам», насчитывается более ста сотрудников, поддерживающих отношения с внешними поставщиками, которые выпускают лицензированные интерактивные игры и игрушки. Для обмена крупными макетами и видеофайлами они широко используют облачные и потребительские технологии, например цифровой сервис доставки файлов YouSendIt. Обнаружив это, Ноа Броадвотер, технический директор Sesame Workshop, послал в YouSendIt запрос на получение безопасной корпоративной версии популярного сервиса.

Таким образом, фактически ИТ-служба организации превратилась в доверительного бизнес-партнера и теперь помогает пользователям заключать договоры.

В ИТ-службе была специально сформирована научно-исследовательская группа, она занималась потребительскими технологиями и изу­чала, как эффективнее использовать Facebook, Google, Twitter и мобильные устройства. Броадвотер с гордостью сообщил, что персонаж Big Bird из сериала «Улица Сезам» присутствует в Twitter на протяжении уже двух с половиной лет.

«Испытывая ИТ и осваивая новые технологии, пользователи приходят к нам, чтобы получить доступ к чему-нибудь вроде Basecamp (веб-приложению для хранения, координации и управления проектами), — пояснил Броадвотер. — В ходе обсуждения мы предлагаем Central Desktop — сервис управления проектами, обладающий аналогичными возможностями, но лучше интегрирующийся в корпоративную среду».

Сегодня сопродюсеры «Улицы Сезам» в Афганистане и Пакистане загружают в облако фрагменты видео, а продюсеры в Нью-Йорке редактируют его и выпускают аннотации. При этом 30% всех затрат официального ИТ-бюджета Sesame Workshop распределяется между облачными сервисами, потребительскими сервисами и мобильными технологиями.

«ИТ-служба всегда выполняла функ­ции регулирующего органа, выпускающего указы и делающего упор на безопасность, безопасность и еще раз безопасность, — подчеркнул Броадвотер. — Сегодня же мы превращаемся, скорее, в поставщика услуг».

Теневые ИТ помогли компании сэко­номить деньги. Корпоративный сервис YouSendIt, за использование которого на протяжении двух лет компания заплатила 50 тыс. долл., пришел на смену FTP-сервисам (их использование в течение того же срока обошлось бы уже в 140 тыс. долл.). До перехода на Central Desktop сотрудники физически пересылали друг другу жесткие диски. Облачный сервис помог сократить эти затраты на 20 тыс. долл.

В компании Equinix решено было сформировать «песочницу Amazon» для разработчиков, которые самостоятельно оплачивали сервисы при создании облачных приложений.

Проектирование приложений на платформе Amazon сулило заметную выгоду, потому что не отвлекало на себя ресурсы ИТ-службы. И если сотрудники самостоятельно оплачивают услуги Amazon с помощью своих кредитных карт, почему бы не предоставить им такую возможность официально? Со временем вы становитесь частью теневых ИТ, а границы начинают размываться. Влияние ИТ растет, и, что еще важнее, все работают в единой команде.

Впрочем, в этом есть и негативные моменты.

«Не все так хорошо, как кажется, вот в чем дело. В тени оказывается столько всего, что можно сойти с ума», — пояснил Лилли.

Роль ИТ-службы — обучение и формирование политики

«Проникновение в корпоративные ИТ потребительских технологий — неизбежный процесс, — признал Даджани. — Роль ИТ-службы в новом мире заключается в том, чтобы разрабатывать и внедрять средства обеспечения безопасности и другие политики, которые бы помогали, а не мешали сотрудникам независимо от того, какие устройства те используют».

В компании Kraft, к примеру, среда приложений виртуализована, и мобильные сотрудники могут использовать устройства по своему выбору. Но при этом пользователи должны поддерживать актуальность версий своего программного обеспечения, и ИТ-служба следит за этим. Если пользователи запускают программы в среде Android и приложение не обновлялось на протяжении 30 дней, доступ к ресурсам блокируется.

«Нам нужно контролировать действия сотрудников, но вместе с тем мы должны и обучать их», — убежден Даджани.

ИТ-директор страховой компании CNO Тод Кумбес вместе со своими коллегами из основных подразделений приступил к разработке политики, которая регламентировала бы деятельность как ИТ-службы, так и пользователей, желающих иметь доступ к инновационным веб-приложениям и потребительским технологиям.

«Заняв жесткую позицию и запретив использование теневых ИТ, я лишил бы их дополнительных преимуществ, — рассуждает Кумбес. — Это вызвало бы полное непонимание и неприятие с их стороны. Многие инновационные идеи по созданию высокоэффективных приложений возникали у сотрудников бизнес-подразделений прямо на рабочем месте.

ИТ-инновации на периферии

Технически грамотные бизнес-пользователи все чаще обращаются к приложениям потребительского класса и другим теневым системам в своей повседневной деятельности. При этом пространство для инноваций остается и у ИТ-службы.

Но, чтобы создавать по-настоящему полезные новшества, которые приносили бы существенный выигрыш, ИТ-службам в большинстве своем нужно прислушиваться к мнению более осведомленных в этих вопросах бизнес-пользователей.

«Инновации в ИТ, проводимые или поддерживаемые ИТ-службой, по-преж­нему встречаются, — рассказывает Крис Курран, глава компании PwC. — Но происходит это лишь в тех организациях, где явно прописано, что ИТ-службе отводится роль проводника рыночных идей. Вместе с тем часто возникает ситуация, когда влияние ИТ на рыночное пространство ослабевает».

Зачастую все дело в том, что ИТ-лидеры вырабатывают свои идеи, находясь в изоляции. Они не прилагают достаточных усилий к тому, чтобы понять, что происходит вокруг.

«Чтобы лучше разобраться в ситуации, обращайте внимание на периферийные отделы организации, — рекомендует Хинчклифф. — ИТ-инициативы докатываются до дальних уголков и мест, туда, где люди сталкиваются с задачами, которые им необходимо решить не за недели или месяцы, а за несколько часов. В течение часа они просчитывают 5–10 вариантов и находят решение».

Курран рассказал достаточно распространенную, по его словам, историю, которая произошла в одной глобальной технологической компании, где он работал консультантом.

«Один из членов совета директоров поинтересовался, что делает компания в социальных сетях, — вспоминал Курран. — Приступив к изучению этого вопроса, мы обнаружили функцию управления знаниями, которая поддерживалась по указанию директора по операциям, отвечавшего за внутреннее взаимодействие с социальными сетями. Кроме того, были найдены еще пять групп, которые использовали ИТ, ориентированные на клиентов, на рынок и на реализацию гибридных инициатив взаимодействия».

Выяснилось, что в ИТ-службе никто этими вопросами не занимался. Не было никакой координации, и никто не пытался хоть как-то связать эти компоненты между собой.

Для придания своей деятельности инновационного импульса и для внедрения полезных инноваций ИТ-службе требовалось пересмотреть свою устаревшую технологию разработки приложений.

«Я видел старую методологию водопада, проверочные списки, объемные документы с требованиями, бизнес-сценариями и описанием ограничений, — комментирует ситуацию Курран. — Но все это представлялось чересчур громоздким. Соответствующие методы использовались при реализации проектов ERP и написании масштабных приложений на Коболе. Методы быстрой и гибкой разработки, полезные уроки итерационного проектирования и проектирования методом прототипов во внимание не принимались. Применяемые ИТ-службой подходы устарели и требовали модернизации. Действовавший порядок проектирования программного обеспечения давно вышел из моды».

ИТ-директор подразделения Mazda North American Operations Джим ди Марцио предложил преодолевать имеющиеся трудности путем увеличения числа проектов, «выступающих в качестве доказательства концепции».

«Специалисты по ИТ любят заниматься новыми технологиями, но понимают, что здесь есть определенный риск, и не желают связываться с провальными решениями, — пояснил он. — Когда на проект мы навешиваем ярлык «доказательства концепции», все понимают, что речь идет об эксперименте, который может завершиться удачно, а может и нет».

Приложение CNO T64 (T64 — сокращение от Turning 64), например, разрабатывалось независимыми агентами, они продавали страховку, обходя дома и предлагая ее главным образом пенсионерам. Приложение T64 позволяет агентам выводить на свои мобильные устройства список потенциальных клиентов, которые проживают рядом и которым уже исполнилось 64 года.

«Сегодня наша роль состоит не только в том, чтобы выносить окончательный вердикт, — подчеркнул Рик Бауэр, бывший ИТ-директор, а ныне директор по управлению продуктами компании CompTIA, организующей независимые от производителей сертификационные экзамены для ИТ-специалистов. — Никто другой не расскажет сотрудникам о том, как выжать из своих устройств максимальную производительность и как обеспечить долж­ный уровень безопасности. ИТ-служба по-прежнему заставляет людей задуматься об этих вещах».

Найдите союзников

В поисках теневых ИТ в первую очередь следует наведаться в отдел продаж и маркетинга. Сотрудники этих под­разделений постоянно контактируют с клиентами и не желают иметь дела с долгосрочными циклами разработки, которые навязывает им ИТ-служба. Они хотят получить то, что им нужно, прямо сейчас. Поэтому довольно часто свои потребности здесь предпочитают удовлетворять собственными силами.

«Традиционный менталитет ИТ-специалистов слабо сочетается с необходимостью оперативной разработки приложений, — указал Курран. — Сотрудники отдела продаж приходят в ИТ-службу и говорят, что то или иное приложение требуется им прямо сейчас, а в ответ они слышат, что на его создание уйдет по крайней мере год. Клиентам PwC Курран рекомендует заводить друзей и учиться у бизнес-пользователей. Весьма вероятно, что многие из них уже экспериментировали в этой области, особенно в части создания аналитических средств и механизмов обработки Больших Данных в облаке.

Мюррэй предлагает зарплату специалистов ИТ-служб поставить в зависимость от того, насколько им удалось наладить взаимоотношения с сотрудниками других подразделений. Знание партнеров в бизнес-подразделениях помогает повысить динамичность ИТ.

Главный принцип гибкого проектирования заключается в том, что любой человек, находящийся в рабочем помещении, поддерживает взаимодействие со всеми остальными участниками проекта. Это возможно лишь в том случае, если сотрудники ИТ-службы знают своих коллег из бизнес-подразд­елений.

«Когда зарплата сотрудника зависит от его достижений, любой специалист ИТ-службы будет стремиться наладить отношения со своими бизнес-партнерами, — отметил Мюррэй. — Фактически вы извлекаете прибыль из своих социальных взаимоотношений. От авралов не застрахован ни один проект, и хорошие взаимоотношения с бизнес-партнерами помогут вам успешно справиться с такой ситуацией».

В компании Genworth именно социальные связи являются ключевым условием успеха сотрудников ИТ-службы. «Вы можете быть прекрасно технически подготовлены, но если вы ни разу не обедали с клиентом и не знаете, какому виду спорта он отдает предпочтение, успеха вам не добиться, — отметил Мюррэй. — Вы не сможете интегрироваться в крупную организацию».

Корпоративные технологии меняются, чтобы успешно противостоять новым вызовам, и вместе с ними должна меняться ИТ-служба. ИТ-специалистам нужно сосредоточить усилия в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу, помогая работникам выходить за рамки предприятия и обеспечивая безопасный доступ к данным и к новаторским инструментам, в том числе и к средствам разработки.

«Роль ИТ-службы заключается в том, чтобы помочь людям решать стоящие перед ними задачи, — пояснил Бауэр. — И в выигрыше здесь окажутся те ИТ-руководители, кто понимает, что правила игры изменились и возврата к привычной роли ИТ-службы уже не будет. Подобно сторонникам философского течения экзистенциализма, мы не знаем, куда придем, но продолжаем идти той дорогой, которую считаем нужной».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF