«Звезды», как известно, крайне специфичные люди, и область ИТ не является исключением. Они способны решать сложнейшие задачи, но такими людьми очень трудно управлять и тяжело их контролировать. И какими бы талантливыми ни были эти звезды, им всегда требуется надежный тыл в виде «рабочих лошадок», решающих рутинные задачи. Если так, то нужны ли ИТ-команде «звездные» персоны, эдакие Лионели Месси и Уэйны Руни от ИТ?

Елена Максимова
Елена Максимова, психолого-психоаналитик, действительный член профессиональной психотерапевтической лиги, директор Союза ИТ-директоров России (СоДИТ),

maksimova@rucio.ru

Сразу необходимо важное уточнение: а является ли сам ИТ-директор звездой для своего ИТ-департамента и должен ли он ею быть? Безусловно, для того чтобы стать ИТ-руководителем в наше непростое время и в нашем государстве, нужно иметь множество талантов, своей совокупностью усиливающих друг друга. Это, без сомнения, признак звезды, которую видно сквозь дымку обыденности.

Но на каком небосклоне должна сиять такая звезда? ИТ-директор — это менеджер, руководитель департамента. Ему, как ни печально, приходится делать выбор: либо сияй, либо управляй. И то и другое одновременно делать невозможно. Звезда должна вести за собой, манить и привлекать своим светом, заражать своей энергией, но уж никак не выстраивать и автоматизировать бизнес-процессы предприятия. (Конечно, некоторые это мнение могут оспорить.)

Тем не менее ИТ-директор все-таки звезда в силу многих качеств, врожденных и приобретенных. Неужели ему следует прятать это сияющее «жароптицево перо», как в сказке Ершова? Конечно нет!

В наше время ИТ-директора постепенно выходят из тени и становятся одними из тех, кто определяет политику бизнеса, инициирует перемены и инновации на предприятии.

Самое лучшее место для подобных действий — линия топ-менеджмента. Тут не только можно, но и нужно сиять и вести за собой. И бизнес, и технологии развиваются чрезвычайно быстро — поэтому крайне важна задача гармонизировать эти процессы. И на этом поприще есть где себя проявить.

Недавно на заседании клуба ИТ-директоров Центральной России обсуждалось будущее ИТ и ИТ-руководителей. Разговор шел о том, что стратегической задачей ИТ-директора на предприятии является выход на пост директора по инновациям. Желательно при этом остаться и ИТ-директором: эти направления нельзя разделять, это две стороны одной медали. Если в штате компании появляется новая звезда — директор по инновациям, то он сразу становится угрозой для ИТ-директора.

Драйв в мирном русле

Итак, мы определили «звездное» место ИТ-директора, но как же быть с ИТ-подразделением и теми локальными звездами, которые в нем светят? А если таких звезд пока нет, то нужно ли брать в свою ИТ-команду сотрудника, уже снискавшего себе славу и известность? Здесь все очень сильно зависит от тех задач, которые решает ИТ-под­разделение.

Если перед подразделением ставятся задачи нетривиальные, требующие творчества, смелости, драйва, то обязательно нужна звезда. Конечно, должны быть и «рабочие лошадки» — люди, которые отвечают за работу отлаженных процессов и создают тот небосклон, на котором горят звезды. Эти люди пока не звезды, и неизвестно, станут ли ими. Но они, безусловно, хотят внимания и успеха, и забывать про этих людей нельзя.

Если звезд нет, то ИТ-подразделение, как правило, обслуживающий отдел. Такому подразделению не видать участия в развитии бизнеса, но зато им очень легко и удобно управлять. А работа для ИТ-директора в таком под­разделении проста, понятна, востребована и одабриваема, но не перспективна. Если хочется большего: власти, славы и «участия в великом» — нужны звезды, свои или приглашенные.

Проблема в том, что звезды зачастую неуправляемы. Они капризны, им надо много платить, их надо оберегать и все время сдувать с них пылинки. Но главное — не создавать им конкуренции. Сейчас не так много звезд на ИТ-небосклоне, чтобы конкуренция шла им на пользу. Звезд в одном отделе не может быть много, и они обязательно должны обладать непересекающимися компетенциями. Если уж ИТ-директор решил усложнить себе жизнь и завел звезду, то всю ее энергию нужно направлять на создание ценностей отдела, а не на конкурентную борьбу.

Звезды в ИТ-отделе создают жизнь, драйв, бурление. И хотя управлять ими сложно, все же держать их под конт­ролем нужно. Следует иногда поручать им работу, связанную не с творчеством, а с поддержанием порядка. Это успокаивает и систематизирует. Звезда по определению не системна, и чтобы иметь возможность хоть немного управлять ее деятельностью, нужно включать ее в систему. Разумеется, ненадолго, иначе и дело может пострадать, и звезда — сбежать.

Необязательно звезду приглашать, вполне возможно вырастить и своих звезд. Любой сотрудник ИТ-подразделения имеет потенциал быть звездой, но, возможно, имеет какие-то скрытые комплексы или детские страхи.

Все мы родом из детства. Если в детстве родителями был навязан сценарий «Не высовывайся» или «Тебе что, больше всех надо?», то человек вырастает подсознательно не готовым к реализации своего потенциала, хотя интеллект и образование это позволяют. Другим фактором является темперамент, который, как известно, дан нам от природы. Человек с низкой скоростью протекания нервных процессов не будет драйвером и не поведет за собой. Но он может быть звездой в своем деле, экспертом, последней инстанцией.

Звезд нужно пытаться растить самим и, как только они выросли, отпускать большинство из них, чтобы не создавать для себя угрозы хаоса. Они не пропадут. Самых лучших, конечно, стоит оставить — для своего же блага. Если звезд много, управлять становится невозможно и работа встанет.

Звезды коллективного разума

Сейчас, благодаря развитию технологий в мире телекоммуникаций, зарождаются и активно развиваются технологии краудсорсинга. Несмотря на удивительные возможности этой технологии массового сотрудничества, которые детально описаны в книгах «Викиномика» (Don Tapscott, Anthony D. Williams, «Wikinomics», BestBusinessBooks, 2007), «Мудрость толпы» (James Surowiecki, «The Wisdom of Crowds», Anchor, 2005), «Краудсорсинг. Коллективный разум как инструмент развития бизнеса» (Jeff Howe, «Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business», Crown Business, 2008), она не позволяет эффективно создавать новые знания. Толпу можно сравнить с многоглазым, многоухим и «многоинформированным» монстром, который все знает, все видит и все слышит, но мыс­лит на уровне заурядного человека.

К слову, в рамках инновационного проекта при поддержке фонда Бортника и СоДИТ в 2012 году были проведены исследования на тему детального описания новой посткраудсорсинговой технологии, которая позволяет складывать интеллекты людей. В отличие от обычного краудсорсинга, речь идет уже о том, что люди работают не просто «рядом», а «вместе»; у них наблюдается взаимное проникновение возможностей. К исследованиям были привлечены математики, психологи, социологи, специалисты по компетенциям и семантическим сетям. В частности, было показано, что одной из основных мотиваций экспертов по участию в сети является коллективное «потребление» информации с использованием технологий Web 3.0, описанное в книге Бориса Славина «Эпоха коллективного разума».

Таким образом, люди устраняют существующие пробелы в собственных знаниях, а также в этой скомпенсированной среде наращивают свои личностные возможности, превращаясь в потенциальных звезд. Этот процесс, пусть и не быстро, но происходит. Можно сказать, что впереди у нас эпоха звезд, и начнется она с ИТ как с самой интеллектуальной и одновременно технологичной отрасли. Кто будет управлять этими звездами нового поколения и как — трудно сказать.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF