Наличие «звездных» персон в коллективе, к сожалению, не позволяет компаниям отказаться от остальных — «обычных» — сотрудников. Поскольку общеизвестно, что если есть те, кто играет на рояле, то должны быть и те, кто этот рояль таскает. Однако востребованность таких «суперменов» с каждым годом лишь растет, не оставляя без дела хэдхантеров.

«Со звездами нам приходится сталкиваться часто. Ведь компании, обращающиеся в кадровые агентства, зачастую не хотят иметь дела с заурядными сотрудниками», — говорит Дмитрий Викторов, руководитель направления ИТ рекрутингового агентства Penny Lane Personnel. Это не случайно: работодатели ждут готовых и ярких профессионалов с багажом знаний и проектов, способных поделиться своим опытом и привнести в компанию что-то новое.

Стремиться иметь в своем коллективе звезд следует, так как во многих случаях они являются локомотивом ИТ-команды. Именно звезды, обладая нестандартным мышлением, способны предложить решения, которые иногда лежат на поверхности, но о существовании которых почему-то никто не догадывается. Всегда хорошо, когда в команде существуют такие люди. И их работа может стать предметом профессиональной гордости ИТ-руководителя и зависти его коллег.

«Если в компании нет проектов, способных заинтересовать звезду, то, вероятно, звезды в коллективе и не нужны», Дмитрий Викторов, руководитель направления ИТ рекрутингового агентства Penny Lane Personnel

Наконец, при наличии тех, на кого можно равняться, есть возможность набрать в команду перспективную молодежь, которая через несколько лет превратится в отличных специалистов.

Звезды, разумеется, бывают разные. Одни уходят в менеджерскую работу и начинают «дирижировать», а другие не могут отказаться от повседневной рутинной работы, сочетая ее с творческой. Например, консультант с десятилетним опытом может уйти в управление проектами, а может и стать высокооплачиваемым фрилансером.

От руководителя же требуется создать такие условия, чтобы сотрудникам было комфортно, чтобы они могли творить и не отвлекаться на рутину (при отсутствии такого желания). По мнению Викторова, особое отношение к звезде вполне допустимо, если уж мы признаем, что такой сотрудник по своим качествам отличается от других. «Главное, чтобы не пострадало дело. Если из-за звездных болезней такое происходит, то «заболевшего» можно смело выгонять», — полагает он.

Любая звезда — это в первую очередь человек, и к нему вполне применимы обычные мотивационные рычаги. Самый известный «кнут» — материальный. При наличии негативных проявлений сотрудников можно лишать бонусов, что станет демонстрацией серьезных намерений руководителя в плане поддержания дисциплины.

«Самое главное, что влияет на лояльность звезды, — это отсутствие рутины и постоянного присмотра», Андрей Вилков, заместитель директора департамента по работе с персоналом компании «Техносерв»

Нет проектов — нет звезды

Перед HR-департаментами стоит немало задач с неочевидными решениями: взрастить ИТ-директора внутри компании или пригласить со стороны? как определить планы карьерного роста ИТ-специалиста? как обучить ИТ-персонал? чем его мотивировать? Но один из наиболее актуальных вопросов — как удержать в штате звезду?

По словам Андрея Вилкова, заместителя директора департамента по работе с персоналом компании «Техносерв», ИТ-гуру — это специалист, который уже многого добился, но — главное — многого хочет добиться в будущем. Плата за его труд зачастую превышает 200 тыс. руб., поэтому на первый план способны выйти именно нематериальные факторы. Для достижения наилучшего результата работы ИТ-гуру нужно учитывать пять мотивирующих факторов: интересные проекты, сильный руководитель и команда, вознаграждение, ответственность, обучение. В качестве дополнительных составляющих можно выделить гибкий график работы, качественное оборудование и отсутствие дресс-кода. И все-таки самое главное, что влияет на лояльность звезды, — это отсутствие рутины и постоянного присмотра.

«Поддержать тонус звездного сотрудника помогут только интересные с профессиональной точки зрения задачи. Должен быть постоянный вызов его компетенциям — и по масштабам, и по содержанию», — согласен Викторов. Когда люди начинают скучать, они зачастую готовы уйти в другую компанию, где видят себе применение, причем даже со значительным понижением зарплаты.

Другое дело, когда в компании нет проектов, способных заинтересовать звезду, — тогда, вероятно, звезды в коллективе и не нужны. Для поддержки систем хватит и обычных исполнителей.

Лекарство от «звездности»

Симптомы звездной болезни проявляются одинаково и у руководителей, и у обыч­ных специалистов: сотрудник требует особого отношения к себе, нарушая при этом корпоративную дисциплину. Типичным проявлением становится потребность в признании выдающихся способностей, а не достигаемых результатов.

По мнению Сергея Умнова, партнера компании «Экопси консалтинг», в большинстве случаев этому заболеванию подвержены действительно талантливые люди. Переоценка своих возможностей, способностей и достижений происходит отнюдь не на пустом месте. Однако завышенная самооценка влечет за собой более серьезный симптом — нежелание браться за решение «незначимых» задач.

Еще одним проявлением звездной болезни является синдром незаменимости. Если на одного сотрудника замыкается много важных процессов или он единственный владеет какой-либо технологией, риск развития этого синдрома возрастает. При этом снижается критичность к результатам и качеству работы, игнорируется значимость допущенных ошибок.

В целом своим поведением звезда может дестабилизировать рабочую обстановку в коллективе, негативно влияя на атмосферу и результативность подразделения. Какие меры можно предпринять для профилактики звездной болезни?

Очевидные — игнорирование или увольнение сотрудника — далеко не всегда эффективны. Действительно, сотрудник может быть редким и ценным специалистом. Более того, нынешняя ситуация на рынке ИТ-кадров, особенно завышенные зарплаты и отсутствие кадрового резерва, играет на руку высококвалифицированным экспертам.

Главной превентивной мерой является потакание небольшим капризам сотрудника — разумеется, в разумных пределах. Например, подтверждением его значимости может стать участие во встречах с руководством компании.

«Критика экспертов тоже вполне допустима, особенно со стороны заказчика проекта. Это вполне нормальное явление, и обижаться точно не стоит», — рекомендует Викторов. Сотрудникам нужна объективная обратная связь, совместный «разбор полетов».

В качестве более жесткого «лечения» можно поручить специалисту крайне сложную, практически невыполнимую задачу. Разочарование после провала может оказать отрезвляющее действие.

Еще одним действенным методом является устранение созданного стереотипа единоличия. Для этого требуется поместить специалиста в команду не менее ярких и талантливых коллег, мотивировав всех на единый результат. В компании равных поведение сотрудника может разительно измениться.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF