Наша первая встреча с Дмитрием Кановичем, канадским CIO, состоялась десять лет назад, вскоре после того как он приехал в Россию и занял этот пост в крупной инвестиционной компании. До этого он занимал руководящие операционные должности в ряде ведущих телекоммуникационных, банковских, производственных и инвестиционных компаний Канады, США и ЮАР, входящих в список Fortune 1000. В России он познакомился со спецификой и проблемами корпоративного и операционного управления российским бизнесом. В рамках нашей беседы Канович, ныне глава компании Candid Opinion, инициирует дискуссию о роли ИТ и CIO в российском бизнесе и делится с нашими читателями собственными со­ображениями относительно этой роли.

Как вы оцениваете динамику управления ИТ в России за предыдущие десять лет?

Динамика крупного и среднего бизнеса негативная — тратится все больше, а результатов все меньше. Бизнес не понимает, не любит и не управляет ИТ-подразделениями, которые, в свою очередь, отвечают бизнесу пренебрежением, самоизоляцией и неспособностью профессионально управлять ИТ-инвестициями. «Берлинская стена», разделяющая бизнес и ИТ, становится все выше и крепче. Причина этой ситуации кроется в последствиях отсутствия бизнес-конкуренции на Российском рынке — профессиональной управленческой некомпетентности и отсутствии мотивации в получении конкретных результатов с обеих сторон. Однако главный виновник, на мой взгляд, — бизнес, ведь он продолжает финансировать ИТ. Какие тут могут быть результаты?

Удивляться не приходится — исторические условия (отсутствие как самой истории конкурентного рынка, так и профессионального управления, образовательных институтов, управленческой культуры, кадров и прочего) многое объясняют, но не оправдывают. На фоне пестрящих для убедительности иностранным жаргоном заявлений и саморекламы, бессодержательных пафосных амбиций бизнес-менеджеров и ИТ-руководства, в условиях демографических, управленческих проблем и отсутствия профессиональных результатов конкретные достижения российского ИТ-рынка (я имею в виду победы в конкурентной борьбе, одержанные компаниями и организациями благодаря применению ИТ) — вопрос неопределенного будущего, которое во многом зависит от эффективности деятельности руководителей, носящих титул CIO.

Редкие исключения относятся к некрупному бизнесу и нескольким интернет-инвесторам, а также к экспортерам труда российских программистов. К сожалению, коммерческие успехи этих групп не оказывают фундаментального влияния на эффективность, идеологию ИТ-отрасли и управление ею — скорее, демонстрируют западную ориентацию менеджмента этих групп и ограниченные возможности внутреннего рынка.

Дмитрий Канович, основатель компании Candid Opinion
«Профессиональный CIO обеспечивает методологическую, информационную и технологическую поддержку системного управления компании», Дмитрий Канович, основатель компании Candid Opinion

Каковы вероятные последствия и перспективы развития ситуации, которая сложилась в России в области управления ИТ?

Напротив моего дома, в котором я жил в детстве, была керосиновая лавка. Как-то на ее дверях появилось объявление: «Керосина нет, и неизвестно». Философский подтекст этой, казалось бы, безграмотной фразы — первое, что приходит в голову, когда речь заходит о перспективах, в том числе и о перспективах применения ИТ в России.

Лично я в ближайшем будущем не вижу предпосылок для радикальных изменений. Каковы последствия? ИТ-рынок, вероятно, продолжит свою самоизоляцию (самообслуживание в сочетании с неэффективностью), он будет становиться все более некомпетентным с профессиональной точки зрения и, как и бизнес, потенциально все более неконкурентоспособным со всеми вытекающими отсюда последствиями...

В далеком (скорее, теоретическом) будущем, когда бизнес, может быть, наконец станет конкурентоспособным, изменит свою мотивацию, отношение к качеству управления (и, в частности, к ИТ), осознает и определит свою роль в системном управлении инвестициями; когда «освоение бюджета» станет восприниматься всеми, кто им распоряжается, как должностное преступление; когда деньги будут тратиться после того, как получен аргументированный ответ на вопрос «зачем?»; когда на автоматизацию хаоса будет наложено табу; когда внедрение ERP, как учетной системы, будет рассматриваться как профессиональный провал; когда стыдно будет вспоминать, как хранилища данных строились без привлечения необходимых специалистов, обязанных в первую очередь определить бизнес-модель, модель данных, их динамическое взаимное соответствие и только после этого — структуру хранилища; когда консалтинг вернется к классическим корням — перестанет угождать клиентам и начнет их корректировать; когда «ИТ-проекты» канут в небытие, а их место в структуре инвестиций займут бизнес-проекты с ИТ-составляющей и управлять ими будет бизнес; когда появятся учебные заведения, обучающие системному управлению — прикладной науке разработки и развития бизнес-архитектуры, а также ремеслу CIO; наконец, когда все последствия вышеперечисленного будут связываться с изменением конкурентоспособности — вот тогда, может быть...

Вы особо акцентируете внимание на бизнес-архитектуре. Что вы вкладываете в это понятие?

Бизнес-архитектура в том определении, в котором я ее понимаю, — это основной управленческий инструмент профессионального руководителя компании. По сути — это формализация системного подхода к ее управлению и путеводитель к операционной интеграции и внедрению ее ключевых компонентов (бизнес-стратегии, бизнес-модели и операционной модели), то есть к системному управлению бизнесом. В отличие от неоднократно скомпрометировавшего себя корпоративного управления, основная цель которого — создать впечатление управляемости, приукрасив действительность при помощи оторванных от реальности, «готовых на все ради клиента» консультантов и продолжающих вызывать недоверие, растерявших бдительность и жесткую принципиальность аудиторов, системное управление дает конкретные результаты. Считаю, что без понимания содержания бизнес-архитектуры, без ее постоянного совершенствования и развития эффективное профессиональное управление компанией невозможно.

Бизнес не любит тратить время на профессиональное использование бизнес-архитектуры, считая это занятие не более чем бессмысленным непродуктивным «подкармливанием» внешних консультантов и созданием искусственных условий для занятости и трудоустройства операционного «простонародья», — на ее определение и интеграцию ее ключевых компонентов; на разработку стратегий; на обоснование инвестиций в программы и проекты; на использование методик внедрения новых продуктов и услуг; на профессиональное определение организационных структур; на управление изменениями; на разработку планов мероприятий; на определение и внедрение систем мониторинга KPI; на непосредственное участие в профессиональном управлении и контроле проектов и программ; на определение и оптимизацию процессов; на определение стандартов и управление данными; на обоснование использования ИТ — на все, что требуется для создания продукта или услуги эффективным способом, обеспечивающим постоянную конкурентоспособность компании. Да и кто же любит эту черновую, бэк-офисную работу? И кстати, если выполнять ее последовательно (согласно интеграционным законам бизнес-архитектуры), не является ли она воплощением системного управления?

Бизнес-менеджмент обычно занят более «благородными» задачами: сделками слияний и поглощений, выходом на IPO; отслеживанием курсов валют и цен на сырье; распродажами неликвидов; реорганизациями и территориальными войнами; покупками привлекательно выглядящих, но зачастую экономически необоснованных активов, продуктов и услуг; посещением конференций, пребыванием в «верхах корпоративного управления» — на заседаниях советов директоров, комитетов по аудиту и управлению рисками; выстраиванием отношений с ключевыми клиентами на конференциях, в гольф-клубах и на престижных курортах; развитием рекламы; подсчетом прибыли, бонусов и дивидендов — всем, что не связано с процессами эффективной подготовки продуктов или услуг к выводу и реализации на рынке... Когда они только успевают это всё проделать? Что там говорить об участии в черновых работах?

Правда, такой modus operandi нельзя назвать профессиональным управлением, тем более системным, — но кого это волнует, если конкурировать не с кем и цена акций и прибыль растут, а цены на сырье остаются на нужном уровне? Поэтому черновая работа в лучшем случае разбросана по вертикалям внутри компании, а в худшем — о ней вспоминают, когда нужно вовремя выставить корректный счет корректному клиенту за корректный продукт или услугу в надежде, что он будет оплачен вовремя, и что платеж, наконец, очутится в казначействе на корректных счетах корректных продавцов в корректной валюте, и что все эти события нашли отражение в корректно заполненных первичных документах и будут корректно зафиксированы как в корректной оперативной, так и в корректной управленческой отчетности...

Для тех немногих бизнес-руководителей, у кого есть профессиональные амбиции (например, их волнует, что темпы роста расходов выше темпов роста прибыли и что прибыль необходимо увеличивать не только в период роста цен на сырье и за счет поглощения активов, а постоянно — вне зависимости от рыночной ситуации), существует теоретическая возможность решить «черновые» задачи при помощи их консолидации под эгидой CIO. Но для этого необходимо как минимум испытывать соответствующую потребность (например, находясь под давлением конкуренции), понимать, что такое системное управление, и иметь доступ к профессиональным кадрам — а это, если оглянуться, просто нереальная роскошь...

Как я понимаю, бизнес-архитектура есть у каждого предприятия. Другое дело — далеко не везде она формализована и активно используется для управления бизнесом. Насколько необходима ее формализация?

Наличие в компании формализованной бизнес-архитектуры — обязательное, но не достаточное условие для профессионального управления компанией, так же как наличие в квартире партитуры концерта не есть доказательство того, что жильцы способны ее прочитать, а концерт исполнить. Разве покупки импортных активов, игры с импортными технологическими игрушками, самоприсвоение импортных «титулов», использование западного жаргона — доказательство принадлежности к профессиональному сообществу, тем более к семейству системных управленцев?

В моей многолетней операционной практике каждое отступление от принципов системного подхода к построению и внедрению бизнес-архитектуры выливалось в профанацию системного управления и неизбежно заканчивалось профессиональным, внедренческим и финансовым операционным фиаско — наглядным примером может служить мировая статистика провальных попыток внедрить крупномасштабные бизнес-проекты с ИТ-составляющей (я уже упомянул о некоторых из них). И наоборот, каждая программа, соблюдавшая ее законы и правила, давала положительные результаты. Мое нынешнее понимание определения содержания и подхода к внедрению бизнес-архитектуры — результат многолетнего эволюционного опыта и анализа множества ошибок, особенно собственных.

Вызовы времени

Какие вызовы бросает руководителям уровня CIO современный бизнес — российский и международный?

«С моей точки зрения, главный вызов заключается в том, что бизнес не связывает свои прорывы и достижения с применением ИТ», — отмечает Дмитрий Канович. Есть и другие вызовы, не менее сложные:

• вакуум лидеров, отсутствие харизмы и идей, коммерциализация традиционных духовных ценностей — ключевые факторы, оказывающие воздействие на современные политические, экономические, технологические

и художественные сферы общественного развития и сознания;

• последствия неконкурентоспособности рынка — отсутствие потребности в идеологии профессионального операционного управления, как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ, отсутствие стратегического планирования, паралич и страх принятия решений, гегемония личного интереса и выгоды над интересами компании, потеря профессионального самоуважения, нелюбовь к работе и к «простонародью» на всех уровнях управления;

• глубокий цинизм, отчуждение от реальности, управленческое и профессиональное бескультурье значительной части управленцев высшего звена, их самовлюбленная сытость и безразличие, неспособность внять профессиональному совету, халатное отношение к использованию средств акционеров и традиционное высокомерие ко всему, что связано с технологиями;

• отсутствие мотивации, бизнес-невежество и профессиональная некомпетентность самих CIO, проявляющаяся в первую очередь в неуважении к бизнесу, непонимании собственной роли и неспособности эффективно управлять ИТ-инвестициями;

• самодеятельность и примитивность методов управления: отсутствие у руководителей бизнеса и ИТ системного подхода к управлению в целом — к использованию профессиональных методологий и методов в управлении бизнесом (например, при обосновании инвестиций, управлении бизнес-программами, интеграции бизнес-процессов, данных и технологий);

• усугубляющийся кризис качества услуг управленческого консалтинга, подрядчиков и поставщиков как следствие отсутствия профессиональных требовательных бизнес-заказчиков таких услуг, ориентация этой группы «помощников» на коммерчески выгодное потакание невежеству заказчика при неудовлетворительном профессиональном качестве услуг подрядчика;

• отсутствие потребности и неспособность измерять экономическую эффективность инвестиций в ИТ, выражающиеся в серийном, как правило инициированном самими ИТ, производстве провальных «ИТ-проектов» — фактически необоснованных, ненужных бизнесу, недостроенных дорогостоящих ИТ-системах: ERP, CRM, BPM (системах-сиротах), мегахранилищах данных (по сути, кладбищах данных), «мегаЦОДах» (свалках-музеях серверов) и прочих;

• отсутствие школы системного управления ИТ-инвестициями, в частности школы CIO, и — как следствие — отсутствие профессиональных кадров (с учетом приобретенных для солидности «экспертов» и «специалистов», не нашедших себе применения на Западе и в Восточной Европе).

В чем, на ваш взгляд, состоит функция CIO?

Согласно моему опыту, профессиональный CIO обеспечивает методологическую, информационную и технологическую поддержку системного управления компании. С этой целью CIO использует методику бизнес-архитектуры в качестве своего основного инструмента работы. СIО обеспечивает компанию инструментами, необходимыми для формализации, интеграции и внедрения ключевых компонентов бизнес-архитектуры и управления ее изменениями (от бизнес-модели до ИТ-модели). При этом он делает акцент на обосновании инвестиций, организации и управлении программ и проектов, применении методик оптимизации бизнес-процессов и рационализации ИТ-инфраструктуры — на всем, что необходимо для улучшения KPI, включая увеличение прибыли и сокращение операционных расходов без дополнительных капитальных вложений. При этом ответственность за определение и внедрение бизнес-архитектуры возлагается на бизнес-руководство.

Несмотря на то что от эффективности исполнения функции CIO зависят ключевые показатели бизнеса, лишь немногие компании осознают важность этой функции и правильно определяют ее место в организационной структуре. Те же компании часто разделяют ответственность за выполнение задач CIO между теми, кто отвечает за проектный офис, управление изменениями, процессами, данными и ИТ, упуская возможность организовать эту функцию более эффективно.

СIО — один из высших бизнес-менеджеров, обычно правая рука СОО (поскольку на COO возложена ответственность за внедрение ключевого компонента бизнес-архитектуры — операционной модели компании), а иногда и самого CEO — в случаях, когда ИТ лежат в основе бизнес-модели компании (банки, биржи, телеком, авиалинии и пр.). СIO совместно с главами ключевых бизнес-направлений несет на себе ношу поддержки, определения и внедрения бизнес-архитектуры всей — именно всей — компании, а затем принимает ответственность за поддержку созданного, и поэтому, по моему убеждению, он должен подчиняться непосредственно СEO при условии профессионального использования бизнес-архитектуры.

В России с CIO некорректно отождествляют директора по ИТ. В мире системного управления он является всего лишь одним из нескольких непосредственных подчиненных СIО и отвечает только за одну из функций управления — внедрение и поддержку ИТ-архитектуры.

Замечу также, что в словаре профессионального CIO не существует понятия «ИТ-проект». У CIO применение ИТ оправданно лишь в контексте бизнес-проекта с ИТ-составляющей и при наличии бизнес-обоснования (технико-экономического) самого бизнес-проекта — это обязательное условие эффективности всех инвестиций в ИТ, включая обновление версий программного обеспечения. Трактовка роли ИТ-служб как обслуживающих самих себя (в случае, если они реализуют «ИТ-проекты», возникшие по собственной инициативе и под собственным руководством) противоречит их сервис­ной сути — следовательно, и элементарной логике.

Разрушение «Берлинской стены» между бизнесом и ИТ — интеграция стратегий бизнеса и ИТ компании — осуществляется при методологической поддержке того же CIO, прямая ответственность за это лежит на CEO.

Эти соображения — сугубо личные — являются результатом многолетнего рабочего опыта в десятках компаний на трех континентах. Каждый волен отнестись к ним по своему...

Что, по вашим наблюдениям, происходит с российскими менеджерами уровня CIO? Насколько они готовы отвечать на сегодняшние вызовы?

Большинство российских «CIO» жируют на лоне инертной бесхозяйственности бизнес-руководства. С одной стороны, они «осваивают» корпоративные бюджеты, прикрываясь внедрением прорывных инновационных технологий. Ввиду нежелания и неспособности оценивать окупаемость инвестиций в подобные технологии, высокая цена таких экспериментов никого не интересует.

С другой стороны, «CIO» вынуждены заниматься поддержкой «зоопарков» приложений, созданных ими либо их предшественниками в результате автоматизации бизнес-хаоса и предоставляющих безответственным авторам таких систем феноменальную возможность вечного трудоустройства и увеличения бюджета.

Для тех, кто привык жировать, современные вызовы смертельно опасны, поскольку любая попытка их преодолеть чревата (как и падение цен на сырье) катастрофическими последствиями для их комфортного благоустройства.

В среде российских ИТ-руководителей не умолкают разговоры о роли CIO и высказываются опасения по поводу того, что CIO — это вершина в их карьерном росте (CIO — «Career is Over»). Каково ваше мнение относительно реалий и перспектив CIO в российском бизнесе?

Считаю, что подобные разговоры абсурдны и вести их — значит дискредитировать себя как профессионала. В России существует титул «CIO», но по объективным причинам, насколько мне известно, пока нет и не может быть ни одного CIO, полностью соответствующего профессиональным требованиям этой функции.

Крупный и средний бизнес — по большей части неконкурентоспособная среда — вряд ли изменится в ближайшем будущем. Что там делать профессиональному CIO?

Надежда — на малый бизнес, которым управляют люди с более здоровой мотивацией и который вынужден быть конкурентоспособным, поскольку не может позволить себе роскошь бесшабашного хаоса. Именно ему, чтобы выжить, необходимо повышать свою эффективность путем системного управления — практического использования методики и принципов бизнес-архитектуры: формализации и внедрения ее ключевых компонентов с особым акцентом на сокращении расходов и увеличении прибыли без дополнительных капитальных вложений, на которые у него обычно нет средств. Именно малому бизнесу для достижения этих целей следует оптимизировать ключевые бизнес-процессы, организационную и ИТ-инфраструктуру, и именно он мог бы стать правильным местом работы для профессионального CIO.

Надежда также на тех людей, кого не устраивает нынешняя ситуация и чья мотивация не ограничивается деньгами, вне зависимости от того, где эти люди находятся и как называется их должность. Эти современные антигерои пока еще заражены духом созидания, ими все еще движет любовь к делу и профессиональный «патриотизм». Их легко заметить — они, избегающие тщеславного лицемерия, нередко сегодня оказываются официальными неудачниками. Они — единственный ресурс для оздоровления положения!

Что же им делать в такой ситуации, как стать настоящими CIO?

Отсутствие конкуренции исключает потребность в профессиональном управлении и необходимых для этого профессиональных ресурсах, включая CIO. В такой ситуации ответ на этот вопрос для каждого из этих персон сугубо личный. Можно следить за вашим изданием, можно пойти по иному пути, можно отказаться от этой цели. Наконец, можно, возвращаясь к метафоре с керосиновой лавкой, ждать керосин — ведь его же наконец должны привезти?

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF