Убийцы аутсорсинга?

Аналитики отмечают появившуюся тенденцию перехода компаний к инсорсингу. Как подсчитали в Everest Group, в третьем квартале 2012 года в мире был заключен 381 контракт на аутсорсинг ИТ-функций и бизнес-процессов. При этом количество контрактов снизилось по сравнению с аналогичным периодом 2011 года на 19%, а общая сумма упала с 2,7 млрд до 1,5 млрд долл. Средняя сумма контрактов в большинстве отраслей тоже падает.

Во втором квартале также наблюдалось падение числа контрактов — по сравнению с 2011 годом оно составило 20%. Максимум активности на рынке аутсорсинга обычно приходится именно на третий квартал, и падение в этот период особенно тревожит, давая повод говорить о росте популярности инсорсинга.

Основной причиной падения являются экономические проблемы в США, Европе и других ключевых странах, но сыграла роль также неуверенность американских компаний в перспективах зарубежного аутсорсинга.

Любопытное обсуждение развернулось на портале GlobalCIO в рамках дискуссии «Убивает ли инсорсинг ИТ-рынок?».

«Инсорсинг, наоборот, развивает рынок ИТ», — уверен Павел Тойменцев, ИТ-директор «Газпром газэнергосеть». Во-первых, когда крупные структуры создают внутригрупповой сорсинг, это обязательно сопровождается наличием в штате таких компаний специалистов высокой квалификации. Инвестиции внутри группы выделяются значительно проще, что способствует увеличению финансовых вложений в развитие ИТ.

Во-вторых, в подавляющем большинстве случаев инсорсинг создается на базе существующего штата сотрудников, и они обеспечивают оперативное реагирование на потребности пользователей и осуществляют функцию брокера с внешней средой — производителями и консультантами. В-третьих, закупочные и конкурентные процедуры значительно упрощаются.

Таким образом, при создании кэптивных сервис­ных компаний инвестиции в ИТ холдинговых структур становятся прозрачными, эффективными и экономически целесообразными, они, как правило, не уменьшаются, и это не может негативно отражаться на рынке.

Есть у инсорсинга и преимущества юридического характера, отмечает Тойменцев. Например, можно повысить оперативность за счет упрощения закупочной деятельности и регламентных конкурентных процедур «прогосударственных» компаний, улучшить эффективность использования ИТ-активов, применять для сотрудников мотивационные программы, специфичные для ИТ-персонала и отличающиеся от утвержденных в материнской компании.

Наконец, между ИТ-компанией и материнской компанией выстраиваются настоящие бизнес-отношения.

«Создание инсорсинговой компании — это, как правило, способ экономической оптимизации и повышения эффективности для холдинговых компаний либо желание сделать ИТ одним из направлений бизнеса, которое тоже может приносить дополнительный доход», — согласен Леонид Хлопин, директор департамента ИТ и РБП компании «АМС-Групп».

Разовые проекты, требующие компетенций определенного типа, которые не востребованы постоянно, легко отдаются на аутсорсинг. А вот в случае постоянно требующихся ИТ-услуг вопрос их вывода вовне очень неоднозначен. Именно поэтому рынок идет к аутсорсингу не стремительно, а очень аккуратно и взвешенно. Если аутсорсинг экономически выгоден, а риски остаются в допустимых пределах, услуга потребляется по аутсорсинговой схеме, если нет — используется инсорсинг.

«Эффективность кэптивной структуры может быть как внутренней, так и внешней», — подчеркивает Алексей Мацнев, ИТ-директор корпорации «Ростехнологии». Конечно, к внешней эффективности (работе на внешнем рынке) гораздо больше вопросов, хотя изначально такая структура и имеет потенциал (хотя бы благодаря наличию определенного объема клиентской базы внутри своего же холдинга). Внутренняя же эффективность очень сильно зависит от сугубо внутренних факторов — например, профессионализма команды и поддержки руководства холдинга.

По отношению к рынку (внешним интеграторам) инсорсинговые структуры выступают двояко: и как конкуренты, и как партнеры — ведь не все компетенции молодая компания может себе позволить. За недостающими компетенциями она обращается к партнерам на рынок, а значит, выступает консолидатором внутренних заказчиков. Таким образом, она позволяет формировать спрос — как с точки зрения увеличения его масштаба, так и с точки зрения его «окультуривания» — повышения качества агрегированного запроса. Этот фактор важен для рынка, так как фактически невольно ведет к его стимулированию.

Между тем, Ассоциация предприятий компьютерных и информационных технологий в октябре предложила Минкомсвязи меры по совершенствованию механизма госзакупок и предотвращению практики инсорсинга. Министерству был передан 90-страничный документ, содержащий взгляды системных интеграторов на развитие рынка ИТ в России.

АП КИТ посчитала необходимым разъяснить опасность для рынка практики инсорсинга, получившей распространение среди крупных предприятий с участием государства, и пользы аутсорсинга, подтвержденной мировым опытом.

Обойдутся своими силами

В течение ближайших трех-пяти лет General Motors готова принять на работу до 10 тыс. ИТ-специалистов. Компания планирует сократить использование аутсорсинга, на который она в значительной степени опиралась в последние годы. Начиная с 2008 года, основным поставщиком ИТ-услуг для GM была Hewlett-Packard. Она же теперь стала и ключевым поставщиком кадров для ИТ-службы автогиганта.

В прошлом году штат ИТ-вендора сократился почти на 18 тыс. сотрудников, большая часть которых была уволена. Более того, компания объявила о грядущем сокращении к концу 2014 года еще 29 тыс. человек. В ноябре 18 высококвалифицированных сотрудников HP добровольно покинули компанию, перейдя на работу в General Motors. Ожидается, что на этом переход ключевых ИТ-сотрудников не закончится.

Нынешний ИТ-директор GM Рэнди Мотт, занимавший ранее аналогичную должность в HP, заявил о намерении отказаться от модели масштабного аутсорсинга и сделать ставку на собственную ИТ-службу, численность которой должна значительно увеличиться. В рамках плана по переходу к использованию собственных разработок компания откроет инновационный центр в Остине, куда на работу приглашается около 500 человек. Помимо прочего, компании требуются сотрудники с опытом работы с корпоративными программными пакетами Maximo, Tableau и Peoplesoft.

Бомба замедленного действия

Диаграмма
Диаграмма

В британской компании License Dashboard, занимающейся разработкой средств управления ИТ-активами, считают, что внедрение серверной виртуализации серьезно затрудняет соблюдение лицензионных соглашений. Хотя 87% организаций учитывают фактор виртуализации при разработке стратегии управления программными активами (Software Asset Management, SAM), лишь 42% применяют для решения этой задачи специализированные программы. 19% опрошенных ИТ-менеджеров сообщили, что не используют никаких средств поддержки методологии SAM. 39% используют для отслеживания лицензий простейшие системы учета ИТ-активов, которые, по мнению аналитиков, зачастую слишком примитивны для точного учета в условиях виртуализации.

Традиционно условия лицензирования требуют приобретения отдельной лицензии на каждую виртуальную машину. Задача еще более усложняется при использовании технологий динамического выделения ресурсов наиболее активным приложениям. Их наличие означает, что количество виртуальных машин, где запущено приложение, меняется и, по подсчетам License Dashboard, может поднять количество требуемых лицензий вплоть до 500%.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF