Сплоченная команда — один из ключевых факторов успеха руководителя. «Один за всех, и все за одного!» С детства мы привыкли слышать эту фразу и считаем, что это и есть девиз сплоченной команды. Совсем другое дело, что с такой командой нужно уметь работать. Она может как рвать вперед, не замечая препятствий, так и саботировать любую задачу.

Елена Максимова, психолого-психоаналитик, действительный член профессиональной психотерапевтической лиги, директор Союза ИТ-директоров России (СоДИТ)
Елена Максимова, психолого-психоаналитик, действительный член профессиональной психотерапевтической лиги, директор Союза ИТ-директоров России (СоДИТ); maksimova@rucio.ru

Конечно, любой ИТ-руководитель, раз уж он достиг своего статуса, так или иначе умеет создавать команду и работать в ней. А если человека как менеджера больше привлекает возможность работать не в команде, а с командой?

Что для него лучше? Быть частью этой команды проще и, конечно, приятнее. Но таким образом руководитель усложняет свое положение как топ-менеджера, понижает степень стабильности сотрудников, увеличивая тем самым уровень их тревоги. Можно, наоборот, не связывать себя с командой и управлять, являясь по сути «наемным лидером». Подходы к созданию команды напрямую связаны с исповедуемыми управленческими принципами, а они у каждого свои.

Любой руководитель имеет свои личностные особенности. Их может быть достаточно, чтобы заинтересовать и привлечь людей на свою сторону. А вот удержать поможет только профессионализм, и особенно это касается ИТ-специалистов. Именно профессионализм может служить средством и инструментом создания ИТ-команды. Важно понимать, какой основной мотив движет профессионалом в работе. На мой взгляд, один из основных мотивов — это достижение результата, который оценен, воспринят и полезен для других людей.

Этот мотив на самом деле является «встроенным» в профессиональную деятельность. Каждый профессионал имеет определенный опыт, который приобрел, выполняя работу для других и получив тем самым признание, обратную связь, подтверждающую его профессионализм. Профессионализм — это исключительно социальное явление. Его наличие или отсутствие является показателем вовлеченности и успешного функционирования человека в профессиональной социальной среде.

Быть полезным

Структуру личности с позиций профессионализма можно представить в виде пирамиды, основанием которой является общественное признание, а вершиной — личная компетентность. При этом энергией развития для создания значимых продуктов является постоянный обмен между общественным признанием и личной компетенцией.

Довольно сложно найти профессионала, который не заинтересован в создании реальной пользы для других. Он не обязательно должен говорить об этом, но это может быть сутью его работы. Эта суть полностью осознается и им, и потребителями его услуг. Если работа не отвечает реальным потребностям других людей, такой труд обыч­но считают бессмысленным.

Не следует забывать и о таком мощном мотиве, как мотив личного удовлетворения. Личное удовлетворение относится к эгоистичным мотивам, но оно неразрывно связано с мотивом пользы. Человек — существо социальное, и именно осознавая свою значимость среди других людей, он может получить удовлетворение сам. Он должен постоянно получать подтверждение своей квалификации.

Чувство личного удовлетворения становится более интенсивным, когда приходится сталкиваться с проблемами, преодолевать препятствия и трудности, делать то, что не было сделано раньше (инновационную работу), или делать работу лучше, чем было сделано раньше. Любая инновационная работа должна быть признана, отдана на суд общества, и в данном случае должна быть видна ее эффективность для предприятия. А руководство предприятия оценивает любую работу исключительно с позиций полезности для собственного развития и увеличения рыночной стоимости бизнеса.

Главным чувственным достижением в профессиональной работе является чувство собственного достоинства, происходящее от осуществления профессиональной деятельности. Каждый, кто был безработным, знает, насколько собственное самоуважение и чувство собственного достоинства зависит от участия в работе, которая требует приложения своих талантов и позволяет создать необходимый другим «товар».

К сожалению, этот важнейший мотив достижения чувства собственного достоинства может быть поврежден. Он может привести к тщеславию — чрезмерному желанию собственного признания другими, что губительно для работы в команде. В этом случае профессионал даже неосознанно может делать не то, что на самом деле лучше для результата, а то, что будет восприниматься окружающими как некий выдающийся поступок, результат особых достижений. Это чрезмерное стремление к признанию может также привнести соревновательный дух, который работает против совместной работы, необходимой для успешного результата всей команды. Признаком подобного «заражения» может являться требование сотрудником признания заслуг «в кредит» либо нежелание выполнять работу, которая якобы «ниже его талантов и компетенции». Нужно внимательно за этим следить и уничтожать в зародыше.

Этого можно избежать, организовав условия работы членов команды. Необходимо сочетать параллельные связи, когда все выполняют независимые участки работы и результат зависит от каждого в равной степени, и последовательные сетевые связи в процессе работы, когда промежуточный результат работы передается от одного человека к другому, а финальную точку ставит последний участник. Но самое главное — это понимание руководителем, что он готов в полном масштабе использовать и оптимизировать коммуникационную среду своего коллектива таким образом, чтобы она соответствовала определенному уровню доверия каждого и давала каждому возможность адекватно оценивать себя в информационном пространстве, не беря на себя лишнего. В такой среде человек оперирует коммуникациями как своим продолжением и творит уже не индивидуально, а становится частью коллективной творческой мастерской или «коллективного разума» в его идеальном понимании.

Человек делегирует переработку той части информации, которая ему не под силу, другим людям и на основе полного доверия принимает нужные для себя результаты труда других людей. Таким образом, создается творческая среда, похожая на структуру клеток мозга, где каждая клетка живет за счет других, при этом наращивая и реализуя собственный потенциал, индивидуальную основу, в которой заложено начало творческого процесса. Конечно, понимания данного механизма руководителю недостаточно, его задача — запустить подсознательную работу этого механизма у всех членов своей команды.

ИТ-директор и его команда

Как известно, ИТ-директора не работают в одиночку, для успеха непременно нужна команда. Собранный коллектив профессионалов — это инструмент руководителя, и от его сплоченности во многом зависит эффективность работы.

Разумеется, работа по созданию сплоченной команды отнимает много времени и сил, но она дает весомые плоды, в первую очередь качественные результаты. Дискуссия на эту тему развернулась на портале Global CIO (www.globalcio.ru/workshops/78/).

Леониду Хлопину, директору департамента ИТ РБП компании «АМС-Групп», в целом удается выстраивать эффективные команды, ориентированные на результативную работу не только в пределах своих компетенций.

Первый этап создания команды заключается в проектировании необходимых бизнес-процессов ИТ под специфику бизнеса предприятия, расчете количества специалистов по функциям и уровню компетенции, проектировании организационной структуры. Помимо требований по уровню квалификации и объему компетенций по штатным должностям, необходимо дополнительно определить психофизиологические и коммуникационные требования к кандидату.

«На конечном этапе отбора добавляю еще одно неофициальное требование — в глазах кандидата должен «блестеть» ум, он должен быть активен и любопытен по своей натуре», — говорит Хлопин. Часто вполне естественным решением становится перемещение специалистов на те места в организационной структуре подразделения, где их эффективность была бы максимальной.

Отдельным направлением является развитие схем самоорганизующихся внутренних команд для решения нестандартных оперативных вопросов и задач.

«Сотрудники и руководители одного уровня должны уметь быстро налаживать коммуникативные связи и активно включаться в решение задач на стыке функций. Выяснение, кто и что должен сделать в соответствии со своими должностными обязанностями, жестко пресекается», — подчеркивает Хлопин. Правило следующее: если задача не решена — наказываются все, кто должен был участвовать, если быстро и оперативно решена — молодцы все, кто участвовал. Так формируются и стимулируются командные схемы работы.

В случае конфликтов практически всегда хватает разъяснительной беседы с сотрудниками и их непосредственными руководителями. Беседы проходят в спокойной конструктивной атмосфере, но более жестко, чем обычно. Людям объясняется логика процесса, почему они должны решать вопросы совместно и быстро, помогая друг другу, обмениваясь своими знаниями и опытом, — работать на общий положительный результат.

«Пресекать выяснение областей ответственности — одна из самых сложных задач поведенческой психологии», — согласен Михаил Петров, директор департамента информационных систем оргкомитета «Сочи-2014». При этом следует быть крайне осторожным в методах воздействия. Очень хорошо, если удается ситуцию, грозящую противостоянием, превратить в соревнование. Для этого важно иметь под рукой различные мотиваторы, в том числе и материальные, причем подбирать их под конкретного человека.

Не одиночки, но коллектив

«Знать сильные и слабые стороны своих подчиненных, уметь подобрать к ним правильный подход — вот секрет успеха управления коллективом», — делится Петров.

Конечно, выполнение повторяющихся операций едва ли по душе «художникам» от ИТ, но это помогает «натаскивать» команду, добиться нужной координации. Для ИТ-специалистов, тяготеющих к творческому подходу, проектная деятельность гораздо более интересна, но она, возможно, не так способствует становлению и развитию долгосрочных отношений между сотрудниками.

Каждый человек имеет свои особенности: кто-то органически не может выполнять рутинные операции, кто-то, наоборот, находит свое призвание в упорядочивании всего и вся вокруг, налаживании процесса. Соответственно, каждого человека мотивируют разные вещи.

«Руководители проектов, как более творческие люди, требуют более индивидуального подхода, нежели специалисты поддержки», — приводит пример Петров. Для них очень важна и ценна возможность лично, иногда неформально, подойти и обсудить какие-то моменты с руководством, получить одобрение, поддержку. В то же время общие встречи, если они проводятся не полностью «для галочки», позволяют коллективу больше чувствовать себя именно коллективом, а не одиночками. Они дают возможность устанавливать определенные единые правила, стандарты поведения — особенно это важно для формирующегося, растущего коллектива. Встречи надо уметь проводить не в стиле «отчетно-выборных собраний», а так, чтобы их результат касался каждого — тогда как минимум не будет незаинтересованности. А если члены коллектива еще и смогут увидеть отдачу от них, то цель будет достигнута полностью.

Тим-билдинги же хороши в ситуации, когда уже есть налаженные неформальные отношения, когда всему коллективу интересно общаться друг с другом. Если этого нет — мероприятие с большой вероятностью превратится в потерю времени.

В «АМС-Групп» периодически, не чаще раза в месяц, проводятся общие оперативные совещания со всеми руководителями подразделений департамента и директорами по ИТ предприятий холдинга. На совещаниях освещаются общие вопросы развития, чтобы все были в курсе происходящего на всех предприятиях. Кроме того, дается возможность «выпустить пар», высказав друг другу все накопившееся. Заодно выявляются источники возникновения проблемных ситуаций и, при необходимости, корректируются регламенты и процессы.

«Я стараюсь развивать в сотрудниках творческий подход к решению даже повседневных задач и формировать уютную командную атмосферу внутри коллектива», — резюмирует Хлопин. Это морально стимулирует сотрудников к повышению своего уровня компетенций, самообучению и развитию. Периодически им «подбрасываются» задачи на проектирование ИТ-инфраструктуры, в том числе и на оценку применимости того или иного решения в пределах предприятия.

Действующие сотрудники постоянно оцениваются (неофициально) по своему уровню квалификации и компетенции, потенциалу, формируется внутренний кадровый резерв. При перемещении сотрудника внутри организационной структуры в обязательном порядке учитываются его психофизиологические особенности.

Видеть цель

Современные теории мотивации говорят о том, что в первую очередь должны быть удовлетворены психофизиологические базовые потребности человека. В нашем случае их можно считать гигиеническими факторами. Например, к ним следует отнести условия работы (зарплата, удобство работы в системе, расположение стола, наличие или отсутствие производственной гимнастики или возможности пить чай на рабочем месте). Сами по себе эти факторы не являются мотиваторами, но при их недостаточности может возникнуть неудовольствие от работы, что сильно демотивирует. К этим же гигиеническим факторам можно отнести и четкую организацию работы. Четкая организация позволяет каждому максимально сконцентрироваться на выполнении задачи и сразу чувствовать приближение результата. Растерянность — главный враг командной работы и любимая подруга хаоса.

Для создания эффективной работы группы очень важно проводить тестирование и анализ структуры личности человека, чтобы определить наиболее комфортное для него эмоциональное состояние для работы в группе. Это с удовольствием сделает служба персонала, особенно если на это будет заказ. То же самое необходимо сделать и с точки зрения компетенций.

Следует сказать и о таком явлении, как затухание мотивации. Одной из его причин является отсутствие цели или нечеткое ее понимание, а иногда — полное отсутствие четко сформулированной цели. Нужно учиться ставить цели для себя и обязательно их формулировать. После того как цель сформулирована и записана, нужно рассматривать ее на регулярной основе. Одна из больших бед, убивающих мотивацию, это бездействие: нужно обязательно начать действовать, пока еще свежи воспоминания о том, как формулировалась цель.

Разумеется, большое значение имеет регулярность контроля в достижении цели и самого выполнения действий по ее достижению. Если процесс достижения цели кажется (или в действительности является) скучным или утомительным, нужно представить себе конечный результат и сосредоточиться на нем.

Из всего этого можно сделать основной вывод: ИТ-руководитель, создающий команду, в первую очередь должен предложить ей «великую цель» — интересную, сложную, несущую блага предприятию и всем его работникам. Цель должна быть неисчерпаемой, объединяющей и достижимой только вместе, с понятным результатом, который можно посчитать. Она должна требовать работы и творчества. Задача же руководителя, давшего цель, четко организовать труд каждого сотрудника с учетом особенностей и компетенций.

Позиция ИТ-руководителя в этой схеме — это метапозиция игрока, позволяющая воспринимать себя в различных ситуациях с точки зрения постороннего беспристрастного наблюдателя. Он играет в эту игру и выигрывает, потому что сам пишет для нее правила. Подобная позиция очень эффективна и для разрешения конфликтных ситуаций.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF