Переходы в другую отрасль время от времени необходимы для ИТ-руководителя — такое мнение высказал Артем Натрусов, вице-президент по ИТ группы компаний «Евраз», в ходе недавнего Бизнес-форума IBM. Тем не менее это сложный шаг. Сергей Кирюшин, заместитель генерального директора «Почты России», председатель совета клуба 4CIO, на той же конференции отметил, что на новом месте работы ИТ-руководитель должен как можно скорее понять базовые бизнес-процессы и основные требования ключевых внутренних заказчиков. На это у него есть несколько месяцев.

На то, чтобы стать своим человеком, ИТ-директору отпускается очень мало времени, и этим временем надо уметь воспользоваться, отметил Натрусов. Часть опыта, полученного в розничном бизнесе, можно применить в металлургии. Возможно, многие об этом не задумываются.

Алексей Широких, вице-президент, главный исполнительный директор по ИТ банка «Уралсиб», напомнил: «Ярчайшим примером удачной смены отраслей является Луи Герстнер, который пришел в IBM из компании RJR Nabisco, производителя фасованных товаров повседневного спроса, и буквально вытащил «Голубого гиганта» из пропасти, куда он медленно сползал».

Натрусов работал во многих компаниях, начиная с Nestle, и не раз менял отрасль. Наиболее сложным для него был переход из Nestle в «Росно», поскольку в том, как строится бизнес этих компаний, есть очень много различий. В связи с этим закономерен вопрос: какую долю его работы составляет решение задач, специфических для отрасли, и какая доля приходится на задачи типовые?

Поскольку банковский бизнес критически зависит от ИТ, понимание ИТ-директором особенностей его кредитно-финансовой организации позволяет существенно упрочить конкурентные преимущества банка. В то же время значительная часть ИТ-активов и задач, стоящих перед ИТ-директором, являются типовыми: обслуживание программных и аппаратных элементов ИТ-инфраструктуры, управление ИТ-персоналом и т. д. На специфические для отрасли задачи ИТ-директора приходится примерно 30–40% его деятельности, и этот процент сильно зависит от индустрии.

В разных компаниях роль ИТ различна, отмечает Натрусов. Например, в «Эльдорадо», где он также успел поработать в должности ИТ-директора, при остановке основной информационной системы магазины начинают терять 15% продаж. В Nestle остановка информационной системы была не так критична. В группе «Евраз» степень проникновения ИТ в разные бизнес-процессы очень неодинакова. В частности, в зоне ответственности ИТ-департамента есть и АСУТП, их остановка может привести к очень неприятным последствиям.

Дмитрий Шепелявый, директор департамента технологических решений SAP СНГ, отметил, ссылаясь на одно из недавних исследований Gartner, что около 26% ИТ-руководителей не только не занимали позицию ИТ-директора ранее, но и не работали в сфере ИТ. Это еще одно подтверждение тому, что в западной практике ИТ-директор — в первую очередь руководитель. Однако по российской традиции считается, что руководитель должен быть специалистом в той области, которой он руководит.

В большой организации с крупным ИТ-департаментом его руководитель должен в первую очередь быть менеджером. Более того, знание специфики отрасли нужно не только, чтобы разбираться в том, что нужно бизнесу, но и отметать то, что ему не нужно.

Кирюшин отметил, что специфика работы ИТ-руководителя складывается не только из отраслевой специфики, но и специфики компании. По его опыту, отраслевая специфика составляет не более 20%. «Когда в Шереметьево останавливалась регистрация, до меня — в то время заместителя гендиректора «Аэрофлота» — эта информация могла дойти в течение полусуток, а на бирже РТС, где я работал прежде, простой даже в течение одной минуты вызывал очень бурную реакцию», — вспомнил он.

ИТ-руководитель не должен опасаться смены отрасли. При переходе в новую компанию следует в первую очередь попытаться понять, чем отличается культура бизнеса по сравнению с его предыдущим местом работы, и познакомиться с основными бизнес-процессами и ключевыми заказчиками. Кроме того, как отмечает Кирюшин, на начальном этапе нужно предпринять любые возможные шаги для достижения пусть очень небольших, но хорошо заметных изменений в организации работ.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF