С восстановлением ИТ-отрасли после кризиса на рынок ИТ-кадров вернулся перегрев. Компании вновь пришли к «рынку кандидатов», когда правила диктует не работодатель, а кандидаты, понимающие ценность своего опыта и знаний. Сейчас можно говорить о том, что число вакансий вплотную приблизилось к числу резюме, а по ряду позиций и превзошло его (в пример можно привести специалистов SAP и «1С», сертифицированных инженеров Cisco, бизнес-аналитиков в банковской отрасли). Как следствие, наблюдается и значительный рост зарплатных ожиданий кандидатов.

«По нашей оценке, за 2012 год уровень ожиданий кандидатов на рынке ИТ вырос в среднем на 10%, и эта тенденция сохранится, если нас опять не накроет кризис», — полагает Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала по направлению ИКТ агентства «Юнити».

Также крайне неблагоприятно на рост ожиданий кандидатов зачастую влияет недальновидная HR-политика компаний, ориентированная исключительно на финансовую мотивацию и нацеленная на перекупку сотрудников у конкурентов, — зарплаты дефицитных специалистов начинают превышать все разумные пределы.

Вера Анисцына, руководитель группы полбора персонала по направлению ИТ агентства

«Парадоксально, но факт — неизвестные и не самые богатые работодатели вынуждены переплачивать за квалифицированных специалистов», Вера Анисцына, руководитель группы подбора персонала по направлению ИКТ           агент­ства «Юнити»

Парадоксально, но факт — неизвестные и не самые богатые работодатели вынуждены переплачивать за квалифицированных специалистов. В компаниях с раскрученным именем уровень доходов ИТ-специалистов несколько ниже (примерно на 10%) благодаря престижности. Однако наибольшую финансовую выгоду за счет снижения расходов на зарплаты сотрудников до 20% имеют организации, вложившиеся не только в продвижение своего имени, но и в HR-брендинг.

HR-брендинг — относительно новый термин для большинства российских компаний, и появился он у нас только в 2006 году. Четкую стратегию HR-брендинга имеют менее 10% компаний, работающих в нашей стране, а около четверти вообще считают вкладывание средств и сил в это направление нецелесообразным.

Довольно часто приходится сталкиваться и с недопониманием самого определения, под которым подразумевают наличие в компании социального пакета, бонусов, медицинских страховок, обучения, корпоративных праздников и т. п. А ведь по сути HR-брендинг — это позитивная эмоциональная окраска имени компании, некий ореол вокруг имени, та изюминка, что отличает конкретную компанию-работодателя от всех других компаний на рынке. Это может быть и непринужденная, дружеская атмосфера в коллективе, обращение ко всем сотрудникам, включая руководство, на «ты», гибкий график работы, необычность офиса, коллективные вылазки на природу с семьями.

Однако важно не только постоянно транслировать эту информацию вовне — на собеседованиях, в соцсетях, форумах и блогах, но и подтверждать ее на деле, работая с действующим коллективом. Сотрудники видят ситуацию изнутри и могут моментально разнести по рынку негативную информацию (например, о задержках заработной платы), явно противоречащую рекламным лозунгам. В дальнейшем избавиться от славы сомнительного работодателя будет крайне сложно, что, конечно же, негативно повлияет на приток достойных кандидатов.

«Инсайдерская информация, сарафанное радио — все это было, есть и будет», — констатирует Наталья Черкасова, заместитель генерального директора по организационному развитию компании DPI, занимающейся разработкой и интеграцией передовых ИКТ-решений для образовательных учреждений. Однако ситуация, когда источниками информации у потенциальных кандидатов служат только инсайдеры, говорит о крайне низком уровне зрелости компании. Если же сотрудники службы персонала осуществляют целенаправленную работу с рынком труда, появляются статьи о программах и мероприятиях, ведется актуальный раздел на сайте компании о карьере — значит, можно говорить о солидном вкладе компании в персонал. Люди на работе проводят половину жизни, и им важно, в какой команде, в какой атмосфере трудиться.

«Работа с рынком кадров обязательно нужна — и официальная, и неофициальная, — согласна Мария Григорьева, руководитель SAP-практики Accenture. — Необходима регулярно представляемая информация, но, к сожалению, у нас это не всегда получается». В таком случае ради получения результата хороши все средства — и интернет-ресурсы, и информационные дни для студентов, и участие в разных мероприятиях, ориентированных на интересующие рынки. Контролировать же потоки инсайдерской информации в едином пространстве консультантов вряд ли возможно.

«Следует отметить, что развитие HR-бренда не влечет за собой безумных финансовых затрат», — утверждает Анисцына. Не обязательно поднимать уровень заработной платы (конечно, если она адекватна), вводить бесплатное питание и оплату мобильной связи. Скорее, речь идет о внимании к нематериальным мотиваторам: быть вовлеченным в общее дело, ощущать свою ценность для коллектива и значимость при получении конечного результата, иметь возможность работать в дружеской команде профессионалов, использовать гибкий график, чтобы забрать ребенка из детского сада, наконец, быть уверенным в завтрашнем дне.

«Именно на ИТ-рынке наиболее ценятся предложения, дающие возможность за достойное вознаграждение работать на результат, а не на процесс присутствия в офисе», — отмечает Черкасова. На первый план выходит предложение работать по гибкому графику или удаленно с «присутственными днями» для получения и сдачи заданий. В таких случаях компании необходимо уметь четко ставить задачу, иметь адекватные инструменты оценки качества работы и грамотно планировать ресурсы.

Помощь извне

То, насколько ИТ-руководителю могут помочь консультанты, во многом зависит от их квалификации.

«Если вы сотрудничаете с профессиональным рекрутером — экспертом на рынке ИТ, то помощь будет на всех этапах проекта, а зачастую и вне проектов», — говорит Анисцына.

Такой консультант может предоставить достоверную аналитику по уровню заработных плат на рынке труда и (что очень важно) по предложениям непосредственных конкурентов, а также скорректировать требования к вакансии. Безусловно, очень хорошо, если в компании уже определен перечень компетенций требуемого сотрудника и сформирован сбалансированный профиль. В этом случае рекрутеру будет довольно просто разработать кейсы для интервью с кандидатами.

На практике часто случается, что выдвигается набор технических навыков кандидата, но упускается из виду другой крайне важный аспект — личностные требования. Бывает, что требования перегружены функционалом и сочетают несочетаемое. В этом случае диалог с рекрутером помогает грамотно конкретизировать содержимое вакансии, выявив ее базовые пункты.

В рекрутинге консультанты исполняют роль не просто фильтра, высвобождая для своих партнеров время, но и поддерживают и укрепляют имидж компании на рынке, так как только с помощью «информационных удочек» можно мотивировать отобранных кандидатов. Конечно, восприятие данных, представляемых рекрутером, напрямую зависит и от репутации рекрутера на рынке, и от предшествующего успешного сотрудничества.

«Быстро, дешево и качественно одновременно не бывает — это справедливо и в подборе персонала», — говорит Черкасова. При закрытии стратегически важных позиций, решении деликатных точечных задач имеет смысл обратиться к хорошо зарекомендовавшим себя компаниям с сильной ИТ-практикой.

В разное время в DPI прибегали к услугам рекрутеров, отдавая себе отчет в том, что стоимость работы опытных хедхантеров довольно высока. Недорогие агентства не имеют возможности привлекать хороших консультантов, берут перспективных новичков, а это выкачивает много ресурсов заказчика на разъяснение задачи, контроль качества работы, корректировку поиска и прочие уточнения. В рекрутинге и хедхантинге результат оценивается очень просто — либо проблема решена, либо нет; нет кандидата-финалиста — нет оплаты.

В компаниях численностью свыше 100 человек и текучестью кадров более 20% (или если в планах есть значительное увеличение штата) целесо­образно иметь свою службу персонала, в чьих функциях будет не только подбор, но и разработка и реализация программ адаптации, оценки, обучения, организация различных внутренних мероприятий.

«Внешняя компания не может полностью донести до кандидата дух работодателя, культуру, ожидания, ощущения, которые человек получит при живом общении с непосредственным возможным начальником и коллегами», — считает Григорьева. Востребованные услуги главным образом связаны с двумя направлениями — поиск менеджеров высшего звена, где необходима третья сторона в переговорах, а также расширение объема просматриваемых людей и «предварительная фильтрация».

«Лучшие кандидаты — это те, которые приходят по рекомендации от наших сотрудников», — продолжает Григорьева. Такой способ помогает «прорекламировать» компанию, рассказать, почему стоит работать в ней. За «сработавшую» рекомендацию сотрудникам начисляются бонусы, если кандидат успешно пройдет трехмесячный период. При этом они несут не только моральную ответственность — рано или поздно со своим протеже придется работать в одной команде. Нужно быть уверенным в человеке, с которым «пойдешь в разведку», совместно реализуя проект.

Принцип «сарафанного радио» помогает собрать людей, понимающих, зачем и куда они идут, а также обеспечить им поддержку в начале карьеры в новой компании.

Наталья Черкасова, заместитель генерального директора по организационному развитию компании DPI
«Именно на ИТ-рынке наиболее ценятся предложения, дающие возможность за достойное вознаграждение работать на результат, а не на процесс присутствия в офисе», Наталья Черкасова, заместитель генерального директора по организационному развитию компании DPI

Избежать недоразумений

«Сотрудники службы персонала — это не только «охотники за головами». Это и продавцы, и психологи, и заботливый сервис, предвосхищающий потребности бизнеса», — подчеркивает Черкасова. На первой встрече именно они являются лицом компании, им предстоит рассказать кандидату, в чем компания может соответствовать ожиданиям человека, готового рассмотреть предложение. Уже работающие сотрудники обращаются в службу персонала в уверенности, что любой их вопрос будет выслушан, принят к рассмотрению и в скором времени предложен ответ или решение. Иногда для этого достаточно быть просто неравнодушным слушателем, мудрым психологом, иногда — аналитиком процесса, давшего сбой, оптимизатором, рационализатором, двигателем и контролером исполнения решений.

«В зависимости от структуры компании мы сотрудничаем либо с HR-специалистами, либо с непосредственными руководителями», — отмечает Анисцына. Дело в том, что HR-специалисты, как правило, не могут донести очень важную техническую информацию до соискателей. Они способны красиво рассказать о компании, ее месте на рынке, о фитнес-клубе и медицинском страховании. Но вот о технических подробностях, о которых интересно и крайне важно знать кандидатам, они, как правило, не говорят или не могут донести нужные сведения на должном уровне.

С руководителями ситуация обратная: они могут рассказать о проектах, технологиях, ресурсах, команде, но в подавляющем большинстве случаев не могут описать систему мотивации. Между тем очевидно, что работа должна не только приносить удовольствие, но еще и достойно оплачиваться.

«Мы стараемся донести до клиентов, которые недооценивают конкуренцию за профессиональные кадры, что нужно предоставлять полноценную и как можно более подробную информацию», — говорит Анисцына. Возможно, имеет смысл проводить собеседование коллегиально, не устраивать многоуровневые длительные испытания, а стараться сэкономить время кандидату.

«При правильном планировании всегда можно организовать интервью таким образом, чтобы в один день кандидат общался и со службой персонала, и с экспертом от отдела, в который ищут сотрудника», — считает Черкасова. Конечно, важно проводить регулярный «ликбез» сотрудников службы персонала, рассказывать о проектах компании, о решениях и технологиях. Разумеется, рекрутер, ни внутренний, ни тем более внешний, никогда не сможет знать технологию на уровне заказчика — руководителя ИТ-отдела. Но понять суть способен каждый обучаемый человек, проработавший на рынке кадров хотя бы пару лет и увлеченный своим делом — подбором ИТ-специалистов.

Если же компания и специалист расстаются, сотрудник службы персонала проводит выходное интервью, цель которого — достичь договоренности, прийти к соглашению и попрощаться позитивно. Не менее важно прояснить истинные причины расставания, выяснить, в чем ожидания сотрудника или компании разошлись с реальностью, чтобы учесть полученную информацию в дальнейшей работе.

Причиной многих проблем является недопонимание. Зачастую ИТ-специалисты являются интровертами, с ними нужно активно взаимодействовать по всем вопросам, первыми на контакт они не идут. Если правильно провести выходное интервью, то, скорее всего, негатива на профильных форумах и в соцсетях не появится. В случае же появления негативных высказываний с ними тоже можно работать — главное, не пускать это на самотек. Конечно, подвергнуть цензуре отзывы не получится, но даже представление в Сети точки зрения работодателя уже имеет немалую ценность. Как показывает практика, такое поведение само по себе вызывает положительную реакцию окружающих.

В противном случае можно столкнуться с ситуацией, когда кандидаты не хотят даже тратить время на собеседование. Из-за ходящей по рынку негативной информации можно проиграть тендер или завалить проект только потому, что не успели набрать нужных людей. Если же специалистов найти все же получится, то, скорее всего, это будет либо молодежь, либо сотрудники с исключительно материальной мотивацией.

Диаграмма
Диаграмма

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF