Как сформировать благоприятную ИТ-среду для молодых сотрудников поколения Миллениума

Если сегодня вы возглавляете ИТ-подразделение, велика вероятность того, что по крайней мере некоторые из ваших подчиненных относятся к поколению Миллениума — это молодые люди в возрасте 20–30 лет, формирование личности которых проходило на рубеже двух тысячелетий. Миллениумы (известные еще как поколение Y) относятся к жизни и работе иначе, чем их коллеги постарше (которых называют поколением X). «Для привлечения и удержания этих сотрудников нужно знать их потребности и сформировать для них приемлемую бизнес-среду», — указал Джим Финкельштейн, директор консультационной компании FutureSense, специализирующейся на вопросах управления организациями и людьми.

Опрос миллениумов, проведенный не­давно MTV, показал, что большинство из них рассматривают свое рабочее место как некую приятную и коммуникабельную среду. Они хотят свободнее распределять свое рабочее время и возражают против постоянного контроля за реализацией порученных им проектов. Примерно половина считает, что лучше не иметь никакой работы, чем заниматься делом, которое ты ненавидишь, а почти две трети полагают, что в технологических вопросах они вполне могли бы стать наставником более старших коллег.

Работодатели часто расценивают такое отношение, как проявление лени, самонадеянности, нежелания выполнять свои обязанности и соблюдать принятые в организации правила. Но Финкельштейн, написавший книгу об организации рабочих мест для «сотрудников разных поколений», отвергает такую точку зрения и утверждает, что молодежи, в отличие от старых и закаленных профессионалов, присуща всего лишь большая гибкость и жажда деятельности.

«Поколение Миллениума состоит вовсе не из вялых и апатичных работников, каковыми их пытаются представить, — подчеркнул Финкельштейн. — Большинство из них склонны к инновационной деятельности, творческому поиску и жаждут получить роль, которая позволит им вырасти и заслужить признание. Но если работодатель отрицательно относится к их трудовой этике, работники сразу это чувствуют и с самого начала выстраивают защиту, основанную на подозрительности и недоверии, отказываются от позитивного и продуктивного обмена мыслями, идеями и инновациями».

Попав же в благоприятную среду, эти люди могут оказаться даже более эффективными, чем их старшие товарищи.

«Миллениумы способны заниматься сразу несколькими делами одновременно, потому что их мозги устроены по-другому, — указал Финкельштейн. — Они родились в компьютерный век и могут делать все значительно быстрее и лучше. Мы считаем их лентяями, потому что они не приходят к начальству и не просят дополнительной работы. А между тем, почему бы нам самим не ставить перед ними новые задачи?»

Держите планку

В первую очередь ИТ-руководителям необходимо задуматься о том, как привлечь миллениумов в свою компанию. Исследование, проведенное MTV, показало, что половина из них предпочли бы не иметь работы вовсе, чем заниматься тем, к чему душа у них не лежит. А большая часть считает, что удовольствие от работы важнее высокой зарплаты и больших премий. Миллениумов притягивают организации, в которых работать весело и интересно, и .

«Эти ребята не живут, для того чтобы работать, — заметил Финкельштейн. — Они работают, для того чтобы жить. И вы, как работодатель, должны сформировать свой бренд — среду, в которую им захочется влиться».

Результаты опроса MTV говорят о том, что 90% миллениумов ищут рабочее место с веселым и коммуникабельным окружением, а 71% хочет, чтобы их коллеги стали для них второй семьей. Почти 85% миллениумов намерены в процессе работы постоянно учиться и сопровождают такое стремление двумя пожеланиями: 75% видят себя в роли наставника, а 90% хотели бы, чтобы старшие товарищи прислушивались к их идеям и мнениям (65% готовы консультировать своих более возрастных коллег по техническим вопросам). Почти 95% заявляют, что понимание целей, роли и важности своего труда в контексте бизнеса в целом является для них хорошим стимулом работать еще лучше.

Миллениумы в России

Для молодых специалистов самым главным в жизни является наличие свободного времени для самореализации и интересная работа, по возможности, с ненормированным рабочим днем. Значительная часть недавних студентов хотели бы открыть свой бизнес. Таковы результаты исследования, проведенного группой компаний «Корус Консалтинг» среди стажеров, проходивших практику в системном интеграторе в 2011 году, и среди студентов петербургских технических вузов ИТМО и СПбГТУ («Политех»).

Самым важным в жизни для 21% респондентов является работа, которая интересна и приносит удовлетворение, на втором месте по популярности – наличие свободного времени, посвященного самореализации (19%). Карьерный рост, так же, как и личные увлечения, одинаково важны для 17% опрошенных.

Для 50% респондентов работа и карьера являются возможностью личностного роста и саморазвития, еще 40% заявили, что работа должна стать любимым делом, которому можно посвятить жизнь. Циничный вариант «работа – это просто способ заработать деньги», выбрали всего 10% респондентов.

Именно возможность получить не просто работу, а интересную и увлекательную деятельность, больше всего привлекает современного молодого специалиста.

Увлекательная работа (22%) и возможность роста (21%) вместе собрали 43% голосов, сюда же можно отнести заинтересованность в интересных коллегах, у которых можно поучиться (17%). Высокая зарплата также привлекает – 17% опрошенных назвали ее главным фактором, от которого зависит выбор работодателя.

Кстати, отвечая на вопрос о мотивационных факторах, большинство отметило, что побудить их работать еще больше и лучше может перспектива открыть свой бизнес или возможность участия в больших амбициозных проектах. Уважение и признание коллег, похвалы начальства и даже возможность войти в состав акционеров компании-работодателя привлекают мало.

Стремление к самостоятельности подтвердилось и при выборе предпочтительного графика работы: большинство (63%) предпочло бы ненормированный рабочий день («работа на результат»), 34% хотели бы иметь возможность работать и в офисе, и дома. Только 3% опрошенных хотели бы иметь нормированный 8-часовой рабочий день. Никто не хотел бы работать полностью удаленно.

Далеко не все хотят работать всю жизнь. Большинство – 54% – планирует добиться материального успеха в течение десяти-пятнадцати лет, перестать работать и заняться каким-нибудь «делом для души». Многие отмечали, что работать они планируют «пока интересно».

Формирование благоприятной ИТ-среды

Задача эта, по мнению Финкельштейна, может быть не так сложна, как кажется. И для ее решения имеет смысл выполнять следующие рекомендации:

• Создавайте командные ориентиры. Люди хотят ощущать себя частью единого целого. Они видят себя составным звеном команды. Внутри команды происходит обмен идеями и творческими решениями. Члены команд имеют возможность обучать друг друга и учиться у товарищей. Миллениумы, в частности, хорошо проявляют себя в среде гибкой разработки.

• Предлагайте программы обу­чения. Миллениумы страстно хотят учиться и не желают оставаться в рамках какой-то одной роли. Им нравится приобретать новые навыки и пробовать себя в каком-то новом деле. Они пытаются извлечь для себя выгоду из любой доступной обучающей программы.

• Формулируйте общие цели. Миллениумам нужно понимать важность своей работы в организации и роль организации в мире. Они видят себя частью общего целого, а общее целое для них — это жизнь и мир, в котором мы существуем. Миллениумы интересуются, какова ответственность компании перед обществом. Они ищут ответы на вопросы «почему?». Почему мы занимаемся бизнесом? Почему мы делаем те или иные вещи?

• Работа и жизнь должны быть сбалансированы. «Они хотят жить полной жизнью прямо сейчас, — подчеркнул Финкельштейн. — Им нужен хороший баланс между жизнью и работой. Их пугает бедное существование. При этом они хотят наслаждаться образом жизни. Глядя на сгорбленного коллегу, который на 30 лет старше и ждет не дождется выхода на пенсию, они заявляют: такая работа нам не нужна».

• Стремитесь к переменам. «Перемены они только приветствуют, — пояснил Финкельштейн. — Чем чаще вы будете предлагать им новые роли и перемещать в новые команды, тем лучше. Если же это по каким-либо причинам невозможно, поручите им какую-нибудь сложную задачу. Пусть у миллениумов складывается впечатление, что вокруг все постоянно меняется, а им приходится принимать все новые и новые вызовы».

• Пусть ими руководит хороший менеджер. Хороший менеджер умеет выслушать подчиненного, вдохновить его на новые достижения и стать для него надежным наставником. Хороший начальник — это уже неплохо само по себе. Он умеет быть веселым и заражает своим весельем сотрудников. Хороший начальник создает у них стимулы к изобретениям и творческой деятельности. Однако старым менеджерам, которым миллениумы напоминают собственных детей, не следует брать на себя руководство ими. Молодому менеджеру проще будет сформировать нужную социальную среду, не теряя при этом роли тренера и наставника. Чересчур сближаться с подчиненными не следует.

Удержать — вот задача

Выполнив перечисленные рекомендации, вы не только улучшите ваш имидж работодателя и будете способствовать более активному привлечению миллениумов, но и сможете удержать их в компании.

«Перед вами стоит задача удержать людей, находящихся на ключевых технологических позициях, — отметил Финкельштейн. — Для миллениумов естественной представляется смена работы через каждые полтора года. Если вы можете гарантировать завершение ИТ-проекта, в котором они будут участвовать, менее чем за полтора года, это прекрасно. Если проект будет длиться дольше, возможно, придется столкнуться с текучкой кадров. Такова уж система их культурных ценностей. Они хотят иметь возможность идти вверх или вперед».

Формирование социальной среды с правильным сочетанием новых вызовов и возможностей обучения побуждает миллениумов задержаться в организации. И это очень важно, ведь, по оценкам специалистов Saratoga Institute, средств на поиск и замену сотрудника понадобится в полтора раза больше, чем на его зарплату.

«Текучка кадров и низкая производительность труда сотрудников обходятся очень дорого, — предупредил Финкельштейн. — Поэтому вам нужно проследить цикл работы сотрудников над проектами и держать под конт­ролем деятельность проектной команды. Внутри цикла желательно избегать потрясений».

Thor Olavsrud. Tips on How IT Leaders Can Attract (and Retain) Millennials. CIO Magazine. July 20, 2012

 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF