После объединения компаний или приобретения одной компанией другого игрока рынка самым актуальным становится вопрос слияния активов, в том числе информационных. Приведение ИТ-решений различной архитектуры и разной степени зрелости «к общему знаменателю» способно превратиться в нетривиальную задачу. Облегчить ее можно, четко определив, во-первых, какие системы следует взять за основу и, во-вторых, насколько тесно их интегрировать.

В компании «Башнефть» уже накоплен достаточный опыт интеграции активов в свою структуру. «У нас полностью отработаны соответствующие процедуры, они уже неоднократно показывали свою эффективность», — говорит Игорь Калюжный, вице-президент по информационным технологиям АНК «Башнефть».

По опыту холдинга АФК «Система», в состав которого входит «Башнефть», можно отметить, что как руководство, так и акционеры уделяют значительное внимание вопросам интеграции ИТ.

Как считает Калюжный, в большинстве случаев вызовы для ИТ, порождаемые поглощением или объединением активов, можно разделить на три категории. Первая включает организационные факторы — несоответствие функций, процессов, организации и места ИТ-службы в структуре присоединенного предприятия. Вторая охватывает технические проблемы — несоответствие ИТ-архитектуры, стандартов и используемых технологий. Проблему может представлять устаревшее оборудование, отсутствие должным образом оформленной документации, недостаточная пропускная способность каналов передачи данных, недостаточная степень защищенности информации, неоптимальное лицензирование ПО.

Третья категория проблем — кадровая — часто бывает вызвана отсутствием необходимых компетенций у ИТ-персонала приобретаемого актива.

«Какие из проблем наиболее острые, выявляется в каждом конкретном случае. Но все они вполне решаемы при наличии соответствующего бюджета и проверенной методологии интеграции», — полагает Калюжный. В «Башнефти» такая методология существует, причем в формализованном виде. Порядок интеграции новых дочерних компаний в области ИТ и связи, разработанный с учетом опыта интеграции активов, приобретенных в прошлые годы, утвержден нормативными документами.

Согласно этому порядку, проект по интеграции нового актива реализуется следующим образом: после объявления о покупке нового предприятия сотрудники «Башнефти» проводят ИТ-аудит нового актива. По результатам этого аудита на основе утвержденного шаблона разрабатывается план интеграции в области ИТ и связи, который включается в общий для всех функциональных областей план интеграции. Для проведения проектных работ создается рабочая группа, выделяется бюджет.

В установленные приказом по компании сроки осуществляются первоочередные мероприятия по приведению ИТ-систем и процессов к стандартам, регламентам и политикам, принятым в компании. Дальнейшее развитие ИТ-систем нового актива ведется в плановом порядке, на основе действующей ИТ-стратегии.

«Залог успеха интеграционных проектов — наличие единой методики и масштабируемой корпоративной ИТ-архитектуры», — подчеркивает Калюжный.

Игорь Калюжный
«Залог успеха интеграционных проектов — наличие единой методики и масштабируемой корпоративной ИТ-архитектуры», Игорь Калюжный, вице-президент по ИТ АНК «Башнефть»

По единой методике

Учитывая, что затраты на интеграцию ИТ, как правило, не являются определяющими при оценке эффективности нового приобретения (это справедливо не только в нефтегазовой отрасли, но и для большинства промышленных предприятий), участие ИТ-специалистов на фазе оценки экономической привлекательности обычно не­обязательно. Подключение экспертов ИТ необходимо уже после принятия решения о приобретении актива, причем на ранней стадии — для более точной оценки бюджета на приобретение.

Стоит отметить, что существуют отрасли, в которых ИТ является системообразующей функцией, — такие как телекоммуникационный или банковский сектор. В этих случаях участие ИТ в оценке целесообразности приобретения может быть вполне оправданным.

На случай приобретений в «Башнефти» существует четкая политика, и она заключается в унификации ИТ-решений. В частности, определены два вида учетных систем, которые применяются в зависимости от масштаба предприятия. Для крупных предприятий — это SAP, для небольших дочерних компаний — «Лексема», разработка уфимской компании «ЭкоСофт».

И в той и в другой системе предусмотрены предназначенные для тиражирования шаблонные решения как для добывающих и перерабатывающих, так и сбытовых предприятий. Таким образом, исходя из масштаба бизнеса, для нового предприятия выбирается и внедряется система, удовлетворяющая стандартам общества. Естественно, это происходит не в момент приобретения, а в плановом порядке, в течение достаточно длительного периода интеграции, который может составлять до двух лет.

Аналогичный подход практикуется и для остальных решений. В компании существует корпоративный ЦОД, и все вновь приобретаемые предприятия рано или поздно переносят на единую площадку свои информационные системы и данные. Важнейшими связующими элементами признаны система электронного документооборота, система электронной почты и корпоративный информационный портал. Эти решения входят в первую очередь интеграции.

Разумеется, возможен вариант, при котором приобретаемая компания обладает уникальными системами и компетенциями, которые не грех позаимствовать. Однако в «Башнефти» до сих пор с такой ситуацией не сталкивались. Подходы к интеграции таких компаний будут рассматриваться в индивидуальном порядке.

«В целом инвестиции в стандартизацию ИТ не столь значительны, как это может показаться, — отмечает Калюжный. — Тем более что никогда не ставится цель разрушить ИТ-системы приобретаемого предприятия на корню и заново создать их с нуля».

В каждом случае на интеграцию выделяется определенный бюджет, он должен быть одобрен на всех уровнях корпоративного управления. Руководство понимает важность унификации процессов, политик и стандартов, поэтому готово финансировать ее, но

в соответствии с общими принципами корпоративного управления.

Тиражируемость — залог интеграции

«С точки зрения ИТ приобретение нового актива — это одна большая проблема», — констатирует Вадим Урьяс, вице-президент по ИТ НЛМК. В ходе прошлой профессиональной деятельности ему пришлось столкнуться с интеграцией активов двух металлургических компаний.

Сам формат сделки подразумевал, бизнес-процессы какой компании будут определяющими, поэтому подход был выбран весьма агрессивный. Несмотря на то что полноценный анализ ИТ-систем и их качества все же был проведен, приняли решение о том, что опыт приобретаемой компании в области ИТ перениматься не будет. Все системы заменялись на те, что использует поглощающая компания.

«Спустя время я понимаю, что это был единственно правильный подход. Когда менеджмент поглощающей компании остается неизменным, модифицировать ИТ-системы, разработанные под его потребности, рискованно», — делится Урьяс.

Выяснение, чьи системы более продвинуты, было бы пустой тратой времени. Гораздо важнее минимизировать время интеграции нового бизнеса в компанию с помощью использования известных и проверенных решений. В результате интеграция нового бизнеса была проведена в течение трех-четырех месяцев, не считая тиражирования решений SAP, которое отняло больше времени.

«Если надо провести интеграцию быстро и качественно, выберите модель, реализованную на одном из предприятий — эталонном, и тиражируйте на другое», — рекомендует Урьяс. Единственный, но немаловажный нюанс — все системы эталонного предприятия должны быть тиражируемыми. В реальности это не всегда так, особенно если применяемые решения являются собственными разработками.

Вадим Урьяс
«Если надо провести интеграцию быстро и качественно, выберите модель, реализованную на одном из предприятий — эталонном, и тиражируйте на другое», Вадим Урьяс, вице-президент по ИТ НЛМК

 

Главная задача ИТ — обеспечить бизнесу комфортные условия работы, и когда известно, как бизнес привык работать, работы по интеграции проходят проще. Многое зависит от модели управления в объединенной компании. Если компании будут управляться как единый бизнес (а во многих случаях речь идет именно об этом), то система управления может быть перенесена на поглощенную компанию.

В этом случае специалистам «старшей» компании проще подстроить ИТ-системы под требования руководства. Вопросов практически не возникает — отсюда и агрессивная политика.

«В этом случае не стоит тратить время на объяснение второй стороне, почему происходит замена решений. Ответ прост: потому что мы работаем на других системах», — говорит Урьяс.

Однако не секрет, что приобретаемые компании часто не просто имеют совершенно другую учетную систему. У них может быть совсем другой характер бизнеса, что не дает возможности тиражировать свои решения на приобретенный актив.

В таких случаях после слияния модели управления, как правило, остаются автономными, поэтому наличие различных информационных систем выглядит вполне естественным.

Например, такая ситуация может возникнуть, если металлургический комбинат приобретет страховую компанию. Вероятно, структура управления приобретенной компанией будет отдельной.

Предприятия же смежных отраслей в существующую систему интегрируются без особых проблем.

«У промышленных предприятий с точки зрения ИТ индустриальной специфики практически нет, если не опускаться на уровень управления производством», — считает Урьяс. В одной инсталляции SAP на металлургическом предприятии могут работать и рудник, и прокатные заводы, и коксохимическое производство. При необходимости туда же можно будет добавить транспортную или трейдинговую компанию.

Системы управления производством, конечно, имеют специфику. Но они и не тиражируемы, так как сильно зависят от используемой на предприятии технологии. В каждом случае придется создавать отдельную инсталляцию.

Конечно, подходы к интеграции сильно зависят от принятых в компании стандартов. Например, интегрированные информационные системы имеют далеко не все холдинги.

Четыре года назад, во время при­обретения «Макси групп», на НЛМК интегрированной системы также еще не существовало. В результате ERP-система поглощенной компании была оставлена без изменений, ее заменили лишь в этом году.

«Теперь же у нас построена единая интегрированная информационная система. Если будет приобретена новая компания, я, скорее всего, не буду разбираться в тонкостях ее ИТ-ланд­шафта», — говорит Урьяс.

Одной из целей, поставленных руководством при построении интегрированной системы, было создание тиражируемого решения, в том числе на случай приобретения новых активов. Теперь их интеграция должна проходить предельно быстро и безболезненно.

БашнефтьБашнефть

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF