Менеджеры ИТ-подразделений и их подчиненные заметно отличаются от всех прочих. «Они противопоставляют себя остальным, рассматривая всех других сотрудников организации как досадную помеху или даже угрозу своему ИТ-миру», — отметила Билли Блэр, доктор организационной психологии, глава компании Change Strategist, предоставляющей своим клиентам консультации в сфере управления.

Организационные психологи обладают знаниями как психологии, так и управленческих методов и помогают компаниям понять мотивы поведения сотрудников, если те мешают проведению требуемых изменений.

В прошлом, будучи деканом колледжа психологии при Калифорнийском университете, Блэр наблюдала за эффективностью всей организации и за деятельностью ее ИТ-подразделения, благодаря чему имела возможность сделать кое-какие наблюдения.

«ИТ-менеджеры считают сами себя наделенными «безраздельной властью», — заметила Блэр, — но они на самом деле способны оказывать существенное влияние на деятельность организации». В интервью она обрисовала кадровые и организационные вопросы, касающиеся ИТ-руководителей.

Отличаются ли ИТ-менеджеры от других менеджеров организации?

По большей части ИТ-менеджеры действительно отличаются от руководителей других подразделений. На них, как правило, лежит налет некой отчужденности. ИТ-менеджеры с самого начала своей деятельности чувствуют, что они не такие, как все, и это действительно так.

Что делает ИТ-менеджеров непохожими на остальных? Обусловлено ли это характером их работы или качествами людей, которых такая работа привлекает?

В какой-то степени — и тем и другим. Люди выбирают профессию, исходя из своих склонностей, интересов и естественных устремлений. В случае с ИТ речь идет о любви к технологиям. Как правило, люди, занимающие такие должности, рассказывают, что с самого детства были технически одаренными. В своей области они чувствуют себя весьма комфортно. Они выбрали свою профессию, потому что она им очень нравится. Можно даже сказать, что они любят ее. Технические должности обы­чно предполагают работу в области, не связанной с людьми. ИТ-менеджеры здесь преуспели, что и помогло им выйти на управленческий уровень. Сейчас, будучи менеджерами, они вынуждены осваивать совершенно новую область. Они во многом противопоставляют себя сотрудникам других подразделений. Мол, мы здесь гуру и хранители особых знаний, а все остальные только вечно чего-то требуют и отвлекают нас от настоящего дела.

И как ИТ-менеджер чувствует себя в осажденной крепости?

Потребность в их услугах существует всегда. Интересно посмотреть на ИТ-менеджера в университетской среде. Там они ведут себя надменно, потому что хорошо знают свою область. Впрочем, в университетских стенах есть много людей, которые отлично владеют предметом, но лишь ИТ-специалисты надевают на себя маску отчужденности. И это в среде, где каждый является специалистом и каждый имеет огромные амбиции. В большинстве случаев ИТ-специалистам все сходит с рук. Может создаться впечатление, что я недолюбливаю этих людей, — так и есть, хотя я с уважением отношусь к их знаниям и способностям. Но своим поведением они ставят себя в организации в неудобное положение. Они ведут себя так, словно являются светочем знаний, а все вокруг — полные идиоты, которые умеют только ломать их драгоценные системы.

Изменив свое поведение, ИТ-менеджеры могли бы иметь огромное влияние в организациях.

Пытаются ли ИТ-менеджеры объяснять, что конкретно они приносят бизнесу?

В большинстве случаев ничего особо объяснять они не пытаются. И это порождает для них дополнительные сложности. В общении с окружающими они ведут себя бездарно, не понимая, что человеку, который имеет с ними дело, неприятно с ними разговаривать. Нужно учиться сопоставлять свое поведение с интересами организации. Они же всякий раз демонстрируют свою нетерпимость по отношению к другим членам коллектива.

Как воспринимают ИТ-менеджеров и их подчиненных за пределами ИТ-службы?

Как людей, с которыми трудно поладить. Часто приходится слышать, что «от них трудно добиться желаемого», и речь, разумеется, идет о тех услугах, которые они должны оказывать.

Похоже, многие люди вообще стараются избегать контактов с ИТ-службой. Не отражается ли это пагубно на бизнесе и самой ИТ-службе?

Это наносит ущерб фактически каждому, потому что отдача от персонала ИТ-службы должна быть весьма существенной. Эти люди обладают огромным объемом знаний и способны решать сложные задачи. Их потенциал весьма велик, но по большей части скрыт от общественности (остальной части компании). Не участвуя в жизни организации, ИТ-специалисты тем самым оказывают себе медвежью услугу. Другим сотрудникам организации об их возможностях обычно ничего неизвестно, потому что никакой практической пользы от них им получать не доводилось.

Если бы вам пришлось иметь дело со специалистами ИТ-службы, что бы вы предприняли, чтобы сбить с них спесь и общаться на равных?

Когда я была деканом, у меня была возможность поставить их на место. В университете декан обладает большой властью. Они хорошо знали свои обязанности и вели себя весьма благоразумно. Что касается всех остальных, при взаимодействии с ИТ-специалистами лучше всего попытаться установить личный контакт, изучить их интересы, семейное положение и наладить хорошие отношения. К сожалению, из-за дополнительных барьеров, которые выстраивают вокруг себя сотрудники ИТ-службы, приходится прилагать немало усилий, для того чтобы добиться положительного результата.

А как воспринимают себя сами ИТ-менеджеры?

Они стараются оградить себя от лишних контактов. Не встречая серьезного сопротивления, они в любой организации начинают считать себя «высшей силой», что означает, что все свои слова они приравнивают чуть ли не к божественным откровениям, а любые их указания должны беспрекословно выполняться как начальниками, так и подчиненными.

Есть ли у ИТ-менеджеров ахиллесова пята, и если да, то что она собой представляет?

Они отгораживаются и изолируют себя от внешнего мира (под внешним миром понимается остальная часть организации), собирая вокруг верных людей. Высокомерие в сочетании с изолированностью их и губит.

CIO присущи те же качества, что и ИТ-менеджеру?

Нет, это не так. Возможно, когда-то, давным-давно, они и начинали подобным образом, но любой человек, находящийся на уровне директора, должен иметь хорошие отношения с генеральным директором. Только в таком случае он может сохранить свое положение в элитной группе. Люди, занимающие должность директора, повидали за свою карьеру больше, чем довелось повидать ИТ-менеджеру, и многому успели научиться. Они научились правильно вести себя с другими, научились слушать и воспринимать услышанное.

Может ли CIO как-то сглаживать неправильное поведение своих подчиненных?

Да. Но будет ли он делать это, зависит от его роли в организации. Вообще-то на ИТ-директора такие задачи возложены, но от людей, которые не стремятся развивать свои коммуникативные навыки, их решение потребует большей отдачи, а отказ от подобных действий, напротив, может восприниматься ими как проявление мужества и благородства. ИТ-директор должен сделать выбор: тратить ли больше времени на то, чтобы привить подчиненным навыки человеческого общения, или же посвятить себя контролю над сугубо техническими вопросами.

Относятся ли ИТ-менеджеры нижестоящего уровня к CIO как к одному из «других»?

Да, у них он считается одним из тех, кто перешел на «темную сторону».

ИТ-служба подвергается постоянному давлению. От нее требуют перехода на более дешевые платформы. Но в этом случае часть ее сотрудников рискуют потерять работу. Как влияют подобные следствия смены платформы на принятие решения ИТ-менеджером?

Если ИТ-руководители не противопоставляют их остальной части компании, они вполне способны справиться с конкретными угрозами. Естественно, ИТ-менеджер будет защищать свою команду, что создает определенные препятствия на пути к изменениям такого рода и, в частности, на пути к переходу в облако. Обычно CIO защищает интересы своих подчиненных, пытаясь удержать их в компании.

Отличается ли в этом смысле его поведение от поведения руководителей других подразделений?

И да, и нет. Во всех подразделениях сформировались взаимные связи и отношения, и это, как я уже говорила, вызывает определенное сопротивление переменам. Но в ИТ-подразделениях эти связи более прочные и устойчивые. Тому, кто знает что-нибудь о защите чести мундира, проще понять аналогичные тенденции в корпоративном мире. В ИТ-службе отношение к чести мундира несколько иное, чем в других подразделениях.

Если бы вам предложили составить программу по изменению поведения ИТ-менеджеров, что бы вы в нее включили?

ИТ-менеджеры обычно — очень яркие личности, и прежде чем пытаться как-то изменить поведение того или иного человека, нужно понять, для чего эти изменения нужны, и добиться того, чтобы он сам начал к ним стремиться. Поскольку техническим специалистам цифры и технологии ближе, можно попытаться убедить их конкретными данными. Оценку их управленческой деятельности можно дать на основе анализа обратной связи, которая свидетельствует об их эффективности как руководителей. Мы часто начинаем с этого. Потом постепенно пытаемся втянуть их в процесс, когда человек уже сам стремится поменять что-то в своей деятельности.

Должна ли такая оценка показать ИТ-менеджерам, что их считают слишком высокомерными?

Да, в том числе должно быть и это. Когда вы имеете дело с человеком, который обладает по-настоящему большими возможностями и к тому же уверен в себе, это отражается на его самомнении. Мы должны показать реальную картину, не уничтожая человека, но заставляя его на какое-то время остановиться и задуматься о происходящем.

Какова реакция ИТ-менеджеров, когда они видят такие данные?

Поначалу это обычно гнев, злость на нас и неверие. Но потом мы начинаем разговаривать. И пытаемся вести беседу в технических терминах. Эти люди всегда были связаны с цифрами, поэтому мы пытаемся приводить данные об эффективности работы организации, о том, в каком направлении следует двигаться. Нужно прийти к пониманию того, что мы делаем общее дело. Когда речь заходит о высокомерии и изолированности ИТ-менеджеров, под этим понимается недостаточность их командных усилий. Если мы говорим, что ИТ-менеджер — не командный игрок, это не означает, что он ничего не делает на благо организации, да я и не это имею в виду. Они действительно работают. Но для того чтобы организация развивалась наилучшим образом, им нужно превратиться в командных игроков.

Какие качества присущи идеальному ИТ-менеджеру?

Те же самые, что и любому другому руководителю. Человек должен правильно реагировать на происходящее. Нужно прислушиваться к тому, что говорят другие. Необходимо стремиться к достижению целей, стоящих перед организацией.

ИТ-менеджеры умны и хорошо технически подготовлены. Их не пугает статистика необработанных данных. Если бы люди, которым присущи такие качества, с полной отдачей участвовали в работе организации и бизнеса, какое влияние они могли бы оказать?

Существенное. Очень существенное. Давайте взглянем на ситуацию глазами Стива Джобса, вспомнив, что он сумел сделать в компании. ИТ-специалисты могут проделывать аналогичные вещи, внося такой же вклад в процветание своей компании. Большую часть своей жизни они скрывают свои способности, не принимая участия в обсуждении и не делясь своими знаниями. А в результате организация лишается тех инноваций, которые могли бы быть ими инициированы.

 

Patrick Thibodeau. IT managers are aloof, insular, says psychologist. Computerworld (US).12/28/2011

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF