Дмитрий Волков, начальник управления информационных технологий «МТЗ Трансмаш»
«Главное — не бояться. Очень много значит правильная подготовка. Перед тем как браться за тяжелую систему, нужно оценить свои силы, обеспечить команду поддержки внутри, работать с персоналом, подготовить руководство к тому, что будет сложно, долго и тяжело, и, что очень важно, обеспечить миграцию данных из унаследованных систем в новую», Дмитрий Волков, начальник управления информационных технологий «МТЗ Трансмаш»

Машиностроительные компании занялись внедрением современных ERP-систем относительно недавно. Основные сдерживающие факторы, по мнению экспертов, — это обоснованные опасения за судьбу проекта, нежелание менять устоявшиеся, хотя и не оптимальные бизнес-процессы, а также непростое положение предприятий отрасли, усугубившееся в результате кризиса.

Легче двигаются вперед компании, активно работающие с международными партнерами, — им еще в начале 90-х годов пришлось задуматься о дальнейшем развитии, модернизации и автоматизации производства. Сегодня же внедрение тяжелых систем подстегивает необходимость снизить себестоимость продукции и оптимизировать бизнес-процессы для обеспечения конкурентоспособности компаний ввиду ожидаемого вхождения России в ВТО.

Не на пустом месте

Первичная автоматизация на заводе «МТЗ Трансмаш» была осуществлена более 20 лет назад — автоматизировали работу отдельных подразделений. «Со временем пришло понимание, что «автоматизированный отдел» — это хорошо, но надо иметь единую систему, чтобы документы в электронном виде передавались из одного подразделения в другое», — рассказывает Дмитрий Волков, начальник управления информационных технологий «МТЗ Трансмаш». Система собственной разработки была внедрена в конце 90-х, но не все процессы были автоматизированы полностью.

На этом старейшем машиностроительном предприятии России сегодня разрабатывается и производится тормозное оборудование для всех типов грузовых и пассажирских вагонов, локомотивов, моторвагонного подвижного состава, скоростных и высокоскоростных поездов и подвижного состава метрополитена. Предприятие работает с заказчиками и партнерами в 56 регионах России и 33 странах мира. За последние пять лет на «МТЗ Трансмаш» выпуск продукции вырос в три раза, на 47% возросла средняя заработная плата, количество рабочих мест увеличилось на 7% почти до 1300 человек. Менялись внешняя среда, бизнес-цели, а система была настолько подстроена под процессы предприятия, что любые изменения приводили к ее нестабильности.

Много проблем вызывало развитие системы, так как она не была полностью документирована и держалась только за счет присутствия людей, которые ее внедряли. А это очень высокие риски — если сотрудник уволится, поддерживать систему будет некому.

Немало сложностей вызывала работа в совместных проектах с другими компаниями и зарубежными партнерами. «Нам было сложно в короткие сроки реализовать требования партнеров. Неправильно работать в авральном режиме и с не всегда нужным результатом», — считает Волков.

Необходимо было заменить многочисленные собственные «лоскутные» программные разработки на единую систему, способную обеспечить качественную и актуальную бизнес-информацию специалистам любого уровня управления для планирования работы, своевременного принятия управленческих решений. Система должна охватить все типы производства предприятия — от серийного до единичного и НИОКР, а также электронный документооборот с компанией «РЖД» — одним из основных заказчиков. Нужно было обеспечить надежный и оперативный контроль финансовых потоков, возможность контроля выполнения бизнес-процессов.

Выбирая систему, в компании ориентировались в основном на опыт партнеров, использующих в работе SAP ERP. Дополнительными аргументами в пользу такой ERP-системы были обобщенный в ней передовой мировой опыт, надежность и устойчивость, соответствие функциональности сегодняшнему и будущему состояниям бизнеса, а также наличие развитой сети партнеров, что позволяет снять риски поддержки системы. «Эта ERP-система была выбрана не только потому, что ею пользовались наши партнеры. Для нас были важны заложенные в нее лучшие практики», — поясняет Волков.

Подготовка и реализация

Чтобы понять, как система работает, какие могут быть подводные камни при внедрении, насколько качественно она решает задачи компании, начали с автоматизации управления кадрами, внедрив модуль SAP HR, так как этот модуль функционирует относительно самостоятельно. «Именно при внедрении этого модуля мы попробовали выстраивать бизнес-процессы, понимая, что это достаточно тяжелое решение, так как законодательство часто меняется и ему нужно соответствовать. Модуль успешно работает уже в течение двух лет. Мы хотели замкнуть цепочку от работы с персоналом, расчета заработной платы, составления штатного расписания до правильного отображения в будущих модулях контроллинга и финансов данных, связанных с распределением ресурсов и затрат по проектам», — рассказывает Волков.

Реализовывали проект совместно с компанией «Эвола», которая обеспечила не только качественное внедрение стандартной функциональности, но и расширение рамок проекта на уровне ведения командировок и реализовала управление компетенциями при приеме на работу.

Успех на этом этапе привел к началу проекта внедрения ERP-системы, который стартовал год назад, а в начале 2012 года система была запущена в промышленную эксплуатацию. Реализация проекта потребовала большой предварительной работы по созданию единых справочников и классификаторов, конструкторско-технологической подготовке производства и передаче всех необходимых данных в систему ERP.

В результате автоматизировали бухгалтерский учет, учет основных фондов, учет затрат, расчет себестоимости, планирование и управление производством, управление материальными запасами и сбытовой деятельностью. Обеспечен и электронный документооборот с РЖД.

«Ранее многие задачи оставались нерешенными и тормозили развитие. Внедрение системы позволило упорядочить и оптимизировать бизнес-процессы, обеспечить их сквозную автоматизацию. Это единая система с едиными справочниками, функционалом, работающая на основании единого описания бизнес-процессов», — рассказывает Волков.

Наследие и современность

За 90 лет существования предприятия сформировавшееся представление информации стало привычным. «Люди привыкли работать по старой схеме, и изменение бизнес-процессов вызывает немалые сложности, — делится Волков. — Человеческий фактор играет здесь существенную роль. Система непростая, нужно дополнительное персонализированное обучение пользователей, чтобы у людей появилось понимание работы в системе».

ИТ-подразделение сервис-ориентировано, и поддержка пользователей осуществляется с помощью ServiceDesk. «Для нас было крайне важно, подходя к проекту внедрения ERP-системы, иметь формализованную систему, которая позволила бы работать с конечными пользователями, — говорит Волков. — На верхнем уровне есть управляющий совет, контролирующий как внедрение системы, так и ее поддержку и развитие. Совет возглавляет генеральный директор Николай Егоренков, и без его поддержки реализовать этот проект было бы крайне сложно». С другими проектами ситуация аналогичная — всегда есть руководитель высшего звена, контролирующий их реализацию.

Не только ERP

Проект внедрения SAP ERP — не единственный проект, ведущийся на предприятии. В компании разработан и реализуется стратегический план развития на 2011–2013 годы. В прошлом году перешли на 3D-проектирование в программе Pro/ENGINEER, внедряется PLM-система Windchill, готовится проект по переходу на электронный документооборот, чтобы иметь возможность отслеживать продукцию от разработки до отправки клиенту — обеспечить полный интегрированный цикл работы.

В 2011 году построили площадку для работы системы SAP, реализовав часть проектов, запланированных на 2012 год, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы, включая виртуализацию, поддержку резервного копирования, антивирусную защиту.

На ближайшие два года запланировано внедрение модулей SAP, которые на первом этапе не рассматривались, и дальнейшее развитие системы. Предусмотрены расширение управленческой отчетности, автоматизация налогового учета (ПБУ 18), интеграция с PLM-системой, учет результатов, планирование выручки, учет путевых листов и ГСМ, учет спецодежды, важный проект по ТОРО. В планах — внедрение расширенного управления качеством, проектного учета и управления в НИОКР, бюджетного планирования и исполнения, а также системы бизнес-аналитики.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF