Сергей Бородин, генеральный директор компании «Лоялти Партнерс Восток», управляющей программой лояльности «Малина»

В ходе кризиса многие компании осознали, что основной ресурс их бизнеса — это клиенты, и стали гораздо больше внимания уделять выстраиванию отношений с ними, стремясь повысить их лояльность. О том, как менялся характер взаимодействия компаний с клиентами и как должен выглядеть клиенто-ориентированный бизнес, рассказывает Сергей Бородин, генеральный директор компании «Лоялти Партнерс Восток», управляющей программой лояльности «Малина».

Как за последнее время изменилось отношение российского бизнеса к своим клиентам?

Кризис показал: тот, кто сохранил свою клиентскую базу, тот и выжил. Надо уметь работать с клиентами. Для этого есть разные подходы, в том числе методология управления отношениями с клиентами (Customer Relation Management, CRM). Зачастую обсуждения CRM ограничиваются какими-то ИТ-системами, однако это неверно. CRM — в первую очередь идеология бизнеса, помогающая выстроить его вокруг клиента. До кризиса рынок развивался галопирующими темпами, что позволяло клиентскими отношениями пренебрегать.

 

Каковы ваши приоритеты в отношении CRM-системы?

CRM-система, которую мы эксплуатировали на протяжении долгого срока, в последнее время перестала нас удовлетворять. В прежней CRM-системе проявились ограничения по количеству коммуникаций, которые одномоментно можно задействовать, количеству сегментов и даже по параметрам. Например, у нас не было возможности работать по событию. (Если у какого-то клиента день рождения, то нам нужно отработать это событие именно сегодня, завтра такой необходимости уже не будет.) К смене платформы CRM нас мотивировали и наши партнеры, они предлагали такие акции, для реализации которых нужен более сложный инструмент поддержки.

Мы мало изобретаем чего-то нового, обычно стараемся локализовывать что-то из западного опыта. Предыдущее CRM-решение, которое мы использовали, развивалось на основе только наших наработок в области взаимодействия с клиентами. Преимущество нашей новой CRM-системы Siebel от компании Oracle как раз в том, что этот продукт впитал успешный практический опыт западного бизнеса. Для нас это принципиально важно, так как у нас есть партнеры, находящиеся на разных уровнях развития: кто-то только выходит на рынок, а кто-то на нем давно и ведет масштабный бизнес. У каждого из партнеров есть свои потребности, и чем больше методических приемов и опыта содержится в CRM-системе, тем нам проще и лучше работать с нашими партнерами.

Чтобы воспользоваться готовыми рецептами ведения бизнеса, компании нередко вынуждены изменять свои устоявшиеся бизнес-процессы. Это, во-первых, очень сложно, а во-вторых, сопряжено с многочисленными рисками. Нашим партнерам не нужно менять свои процессы — достаточно того, что есть точка входа, через которую они должны поставить перед нами задачу. Мы должны гибко подстраиваться под требования наших клиентов, это особенность нашего бизнеса, причем клиентам не должны быть видны наши бизнес-процессы. Следовательно, наша CRM-система не должна быть каким-то жестким решением.

 

ИТ-составляющую CRM — технологическое ядро вашего бизнеса — компания изначально передала на аутсорсинг. Насколько сложно оказалось работать с CRM-системой на аутсорсинге?

Чтобы достичь устраивающего нас уровня отношений с партнером, обслуживающим нашу CRM-систему, почти два года ушло на выработку договоренностей, достижение взаимопонимания и прочие вещи. Обеим сторонам пришлось провести большую работу. Думаю, это нормально. Более того, процесс притирки, по сути, бесконечный.

В моей практике управленца аутсорсинг ИТ, включая CRM-систему, — это, пожалуй, единственный пример достаточно успешного сотрудничества в рамках аутсорсинговой модели. Даже при организации контакт-центра — еще одного ключевого элемента CRM в компаниях нашего профиля — мы были вынуждены отказаться от аутсорсинга и перевести эту службу к себе. Хотя, казалось бы, что может быть проще? Контакт-центры — типичный аутсорсинговый сегмент...

В ходе аутсорсинга стороннему подрядчику передается очень многое и порой сокровенное, конфиденциальное (в нашем случае — данные о клиентах), при этом необходимо сохранить за собой контроль за передаваемыми ресурсами, а также за многими процессами. В России это все еще крайне непросто. Что важно, оценивая цифры в прайс-листах на аутсорсинговые услуги, мы пока не видим той эффективности, которую нам обещают. Чтобы добиться приемлемых условий, требуются длительные переговоры.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF