Поиск убедительных аргументов в разговоре с генеральным директором — неотъемлемая часть работы ИТ-директора независимо от того, разгорелся ли между двумя руководителями спор, победу в котором нужно одержать любой ценой, или же просто возникла необходимость доказать генеральному директору целесообразность реализации тех или иных ИТ-проектов. Важность аргументации для ИТ-руководителя во многом обусловлена его способностью общаться на уровне генерального директора и разницей во взглядах на то, как лучше потратить деньги компании.

ИТ-директору, который раньше никогда не отчитывался перед генеральным директором, найти правильные аргументы особенно сложно. Неверная позиция, занятая в споре, может поставить крест на его дальнейшей карьере.

Однако ошибаются ИТ-руководители, полагающие, что любой конфронтации с генеральным директором надо тщательно избегать. Далеко не каждый генеральный директор захочет окружить себя вечно поддакивающими подчиненными, многие руководители предприятий поощряют споры и дебаты.

«Вы здесь поставлены не только для того, чтобы выполнять чужие приказы», — так считает Питер Кретцман, занимавший ранее пост ИТ-директора, а ныне выполняющий роль консультанта по ИТ.

«Успешному генеральному директору известно, что различия во мнениях зачастую повышают эффективность работы организаций», — вторит ему Билл Розенталь, генеральный директор компании Communispond — агентства по развитию, специализирующегося на вопросах взаимодействия.

Споры с генеральным директором не всегда плохо заканчиваются. Ключ к победе в дебатах с генеральным директором лежит в области понимания его лидирующей роли, личных качеств, характера общения и стиля принятия решений. Необходимо хорошо изъясняться в терминах бизнеса, сохраняя при этом вежливый тон. Действующие и бывшие ИТ-руководители, а также консультанты по вопросам взаимодействия, исходя из своего опыта, советуют придерживаться 13 основных рекомендаций, которые помогут вам склонить генерального директора на свою сторону.

1. Проанализируйте культуру компании. ИТ-директор, пришедший в организацию, у которой с ИТ сплошные проблемы, вынужден вести борьбу сразу на всех фронтах, поскольку генеральный директор опасается приступать к реализации новых проектов, после того как все предыдущие усилия успехом не увенчались.

«Попав в неблагоприятную среду, ИТ-директор должен направить в нужное русло процессы распоряжения активами и деятельность управляющих комитетов, с тем чтобы получить согласие на инвестиции в ИТ, — отметил Митч Дэвис, ИТ-директор Боудин-колледжа. — Чтобы заручиться поддержкой авторитетных в организации людей, ИТ-директору необходимо с уважением относиться к устоявшимся здесь процедурам и приводить в защиту инвестиций в ИТ поистине железобетонные аргументы».

2. Изучите стиль генерального директора. Некоторые руководители компаний любят идти на риск и гордятся тем, что быстро принимают решения, другие же предпочитают более консервативное управление. «ИТ-директору необходимо понять, какого стиля придерживается его начальник, и продумать технику общения, с помощью которой на него можно было бы повлиять», — подчеркнула Лиша Уэнтворс, старший консультант компании Ouellette & Associates, соавтор книги «Высвобождение энергии ИТ» (“Unleashing the Power of IT”. Wiley, 2011).

Дэвису известно, что ректор Боудин-колледжа Барри Миллз относится, по классификации Майерс-Бриггс, к типу логико-интуитивного рационального экстраверта. Это означает, что Миллз быстро разбирается в сложных вещах и способен перерабатывать большие объемы информации, оперативно принимая решения. Дэвис понимает, что суть предлагаемых проектов нужно излагать кратко. Он знает отношение Миллза к ИТ-инициативам. Ректора в первую очередь интересует, какое влияние реализация того или иного проекта окажет на людей, позволит ли это университету развиваться быстрее и сможет ли учебное заведение в результате заработать больше денег.

Будучи консультантом по вопросам взаимодействия, Розенталь рассказывал, как однажды ему пришлось общаться с начальником, который на все давал отрицательный ответ. Этот руководитель говорил «нет», чтобы отсеять людей, не слишком серьезно относящихся к его идеям и требованиям. «Со временем я понял, что смогу привлечь внимание и мои аргументы будут услышаны лишь после того, как мне дважды скажут “нет”», — вспоминал Розенталь.

3. Говорите на языке бизнеса. Ник Госс, генеральный директор и консультант компании Polardene по вопросам управления, перечислил аргументы, которые имеет смысл приводить в разговоре ИТ-директора с генеральным директором, и как бывший ИТ-директор и технический директор предостерег от ошибок, связанных с использованием непонятного руководителю компании языка.

«Если вы пытаетесь обосновывать затраты на ИТ или рассказывать об ИТ-проектах не в терминах бизнеса, вас ждут сразу две неприятности, — заметил Госс. — Во-первых, вы рискуете остаться непонятым. А во-вторых, ваши планы не вписываются в планы генерального директора, которого волнуют увеличение оборота, усиление экспансии на новых рынках, рост стоимости акций, снижение операционных рисков и улучшение общественного мнения о компании. Поэтому, разговаривая с генеральным директором, соотносите свои цели с его устремлениями».

К примеру, если вам необходимо добиться увеличения ИТ-бюджета, Госс рекомендует распределить затраты на ИТ между бизнес-задачами, решение которых соответствующие технологии поддерживают. Как правило, ИТ-бюджет преподносят в виде совокупности нескольких компонентов. ЦОД стоит столько-то миллионов долларов, разработка приложений обходится во столько-то, работа персонала — во столько-то, техническая поддержка — во столько-то и т. д.

Вместо этого продемонстрируйте, какой процент или сумма от общей стоимости содержания ЦОД приходится на поддержку конкретных начинаний бизнеса. То же самое проделайте и для других статей бюджета — технической поддержки и разработки приложений. Да, это непросто, но лишь так генеральный директор сможет понять, что ИТ-служба не только является центром затрат, но и приносит вполне ощутимую пользу.

4. Излагайте свои мысли кратко. Уэнтворс считает, что одна из ошибок ИТ-директора при попытке убедить генерального директора состоит в излишнем многословии. «ИТ-директор никак не может добраться до сути, — отметила она. — А у генерального директора не так много времени, чтобы все это выслушивать».

Когда ИТ-директор углубляется в технические детали, руководитель компании перестает воспринимать его аргументы. Акцентируйте внимание на том, что вы хотите сделать, на стоимости работ и на результате, который принесет бизнесу их выполнение. Если ваше предложение заинтересует генерального директора, он начнет выяснять подробности, а у вас появится возможность сообщить более полную информацию.

5. Приготовьтесь отвечать на вопросы. Иногда даже очевидные вопросы о выполнении того или иного сценария с точки зрения бизнеса приводят ИТ-лидеров в замешательство. «Я не раз наблюдал, как технические специалисты, углубившись в дискуссию, совершенно забывали о сроках реализации проекта, — пояснил Кретцман. — Они были поглощены исключительно техническими деталями».

Будьте готовы ответить на вопросы, которые задаст генеральный директор. Какова стоимость предлагаемого решения? Сколько времени потребуется на выполнение работ? Какие трудности удастся преодолеть в случае реализации проекта?

В ходе презентации проекта новой технологии межсетевого экрана Госса, работавшего в тот период техническим директором в аутсорсинговой компании Digitas, застали врасплох совершенно резонные вопросы: зачем тратить на это столько денег? и почему бы не ограничиться 80% от запрашиваемой суммы?

Госс не смог сразу ответить на прозвучавшие вопросы, потому что не подготовился к ним заранее. Понятно, что задававший их операционный директор пытался выяснить, какому риску подвергнется компания, выделив на межсетевой экран сумму меньше запрошенной. Спустя некоторое время Госс вернулся на трибуну и рассказал о проекте с точки зрения рисков. В результате необходимая сумма была ему выделена.

6. Не воспринимайте вопросы генерального директора как вызов, брошенный вам лично. Когда ИТ-директора заставляют защищать свою позицию, его аргументы должны стать еще более убедительными. Отбросьте излишнее самолюбие и помните, что работа генерального директора как раз и заключается в том, чтобы задавать вопросы.

«Генеральный директор должен мыслить критически, а критически мыслящий человек не принимает сразу на веру все, что ему говорят», — пояснил Кретцман.

7. Дайте генеральному директору правдивый ответ. Самым большим разочарованием для руководителя компании станет ИТ-директор, который слишком много обещает, но мало делает. «Генеральный директор проявляет нетерпение и недовольство, если не может сразу получить четкий ответ на свой вопрос или прозвучавший ответ кажется ему неубедительным, — предупреждает Кретцман. — Если вы говорите, что проект будет стоить столько-то, а впоследствии сумма вырастает вдвое и сроки сдвигаются на полгода, рано или поздно это становится для генерального директора решающим аргументом в дебатах с вами».

«Несоблюдение временных и стоимостных ограничений приводит к утрате доверия к ИТ-директору, — добавил Дэвис. — Лучше выйти с реальным предложением по реальной цене и пояснить, чем это обусловлено, чем пытаться строить воздушные замки. Иначе вы потеряете доверие подчиненных, коллег и генерального директора».

8. Выбранный способ презентации должен способствовать достижению поставленной цели. PowerPoint — не всегда лучший вариант. Если вы хотите убедить генерального директора поддержать ваш план организационных изменений, нужно проявлять творческую инициативу.

Когда Дэвис решил автоматизировать некоторые процессы управления персоналом (в частности, приема на работу, а также расчета и выплаты зарплаты), он представил соответствующий видеоролик. Дэвис понимал, что неприятности с кадровиками ректору Боудин-колледжа не нужны, и единственный способ убедить его заключается в том, чтобы продемонстрировать все изъяны существующих бизнес-процессов. Дэвис снял видеоролик, в котором осветил типичную процедуру приема на работу и выплаты зарплаты. ИТ-директор показал видео членам попечительского совета Боудин-колледжа. Они одобрили его инициативу, а вскоре их примеру последовал и ректор.

9. Заручитесь поддержкой коллег. Еще один способ убедить генерального директора заключается в том, чтобы сформировать армию своих сторонников. Дэвис применил эту стратегию, когда хотел убедить начальника инвестировать несколько миллионов долларов в студенческую информационную систему, которая должна была прийти на смену дорогостоящему и неэффективному ПО собственной разработки.

Сначала он целый год завоевывал доверие студентов и преподавателей, а те, в свою очередь, вышли к ректору с предложением модернизации. Но приведенные аргументы не убедили ректора. Тогда Дэвис начал работать над уменьшением стоимости проекта и его раскруткой с помощью попечителей. Спустя три года, когда ректор увидел, что университетское сообщество поддерживает проект, а все изменения в бизнес-процессах действительно назрели, он дал инициативе зеленый свет.

10. Сыграйте на желании генерального директора быть успешным. Вторая причина, побудившая ректора Боудин-колледжа санкционировать внедрение новой студенческой информационной системы, заключалась в том, что это решение сделало его весьма популярным с учетом поддержки, оказываемой проекту студентами, преподавателями и попечителями. Если бы ректор запретил проект, он приобрел бы врагов в лице каждого члена этого сообщества.

11. Следите за речью. Не позволяйте себе выставлять генерального директора в глупом виде. Если в беседе с генеральным директором у вас возникают трудности и вы чувствуете, что теряете ее нить, дополнительная аргументация может вызвать совсем противоположный эффект. И чем эмоциональнее будут звучать аргументы, тем выше вероятность того, что вы потерпите неудачу. Поэтому задержите дыхание и тщательно следите за тем, что и как вами будет сказано.

К примеру, вместо того чтобы заявлять генеральному директору «Вы не понимаете!», выставляя его в глупом виде, скажите: «Я не уверен, что ясно изложил преимущества, которые пытался осветить». Произнеся такую фразу, вы берете всю вину за неудачную презентацию на себя и предоставляете генеральному директору возможность задать вопросы. Если же вы начнете его в чем-то обвинять, никаких вопросов вам он не задаст.

12. Поставьте на карту свою должность. Один из наиболее эффектных способов продемонстрировать, что проект отвечает интересам компании — на полном серьезе объявить генеральному директору, что в случае неудачи проекта вы покидаете организацию.

«Если желаемого результата от реализации проекта достичь не удастся, у ИТ-директора не будет никакого оправдания, — пояснил Дэвис. — Масштабы проекта очень велики, и он требует слишком больших инвестиций, поэтому нельзя позволить ему завершиться неудачей».

13. Умейте вовремя остановиться. «Если вы представили свои предложения с точки зрения бизнеса, а генеральный директор ответил, что их реализация невозможна, примите это как должное, — советует Госс. — В конце концов, это генеральный директор, и принятие решений — его прерогатива».

Но что же делать ИТ-директору, если генеральный директор отверг проект, его бюджет или сроки, а вы знаете, что это подвергает компанию опасности?

Кретцман покинул свой пост, когда генеральный директор приказал ему внедрить систему CRM в сроки, которые сам ИТ-директор считал нереальными. Генеральный директор хотел, чтобы компания начала использовать ПО сразу после того, как оно будет установлено. Забыть об обучении. Забыть о поэтапном подходе. Кретцман знал, что дальше произойдет катастрофа, и предпочел уйти из компании.

По его словам, внедрение системы CRM на таких условиях было авантюрой, и в конечном итоге компания отказалась от ПО, но заплатила за него очень высокую цену. Если бы Кретцман остался в компании, его имя ассоциировалось бы с проваленным проектом.

«ИТ-директор должен оставить обреченный проект подобно любому другому руководителю, добровольно покидающему компанию, которая вовлечена в мошенническую деятельность», — указал Кретцман.

 

Meridith Levinson. How to Argue with the CEO - And Win. CIO Magazine. June 13, 2011 

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF