Проекты комплексной автоматизации сервисных компаний значительно отличаются от аналогичных проектов в производственных или торговых компаниях. Разница заключается прежде всего в целях, которые ставятся при автоматизации.
Производственные и торговые компании, как правило, идут по пути внедрения «классических» ERP-систем, которые хорошо решают задачи сокращения складских запасов, уменьшения затрат на закупку, эффективного производственного планирования, прогнозирования оптимальных сроков отгрузки товаров, оптимизации оборотного капитала, уменьшения расходов на персонал. Однако для сервисной индустрии многие из этих задач не актуальны. Основной целью сервисных и проектных компаний при комплексной автоматизации, как правило, является не оптимизация движения материальных и финансовых потоков, а упорядочивание информационных потоков и стандартизация существующих бизнес-процессов. Именно это приводит к улучшению операционной деятельности и повышению производительности персонала в «нематериальной» индустрии.
ТИПОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Большинство сервисных компаний имеют очень схожий набор проблем в области ИТ:
• Как правило, автоматизация ограничена только несколькими бэк-офисными функциями (бухгалтерия, кадровый документооборот и т. п.).
• Ключевые фронт-офисные подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с клиентом и зарабатывают для компании деньги, обычно либо вообще не автоматизированы, либо используют набор разнообразного программного обеспечения собственной разработки. Это приводит к низкой производительности труда, непрозрачности бизнес-процессов фронт-офиса, росту количества ошибок и злоупотреблений.
• Биллинг клиентов обычно осуществляется вручную с помощью Excel, что также ведет к большому количеству ошибок и необходимости повторно выставлять документы. Все это значительно увеличивает сроки сбора дебиторской задолженности.
• Фронт-офисные ИТ-системы (если они вообще существуют в компании) обычно слабо интегрированы с системами бэк-офиса. Отсюда возникает необходимость двойного ввода данных и, как следствие, существование «разных версий правды» во фронт- и бэк-офисе. В такой ситуации сложно анализировать финансовые результаты, рассчитывать бонусы. Возникают ошибки в премировании, что ведет к понижению уровня мотивации персонала, повышению текучести кадров и в итоге к снижению качества обслуживания клиентов.
• Особенно острыми проблемами обычно являются стандартизация формирования договорных условий и прогнозирование проектной рентабельности на основе этих условий. Сервисные услуги, как известно, отличаются большой гибкостью, и формализовать все возможные варианты договоров бывает очень непросто. Все клиенты уникальны, все требуют особого подхода и индивидуальных контрактных условий. Здесь нужно постоянно контролировать своих продавцов, чтобы они не пошли на поводу у клиента и не согласились на обременительные для компании условия. Целесообразно жестко зафиксировать в ИТ-системе согласованный набор торговых условий, чтобы персонал не мог отклониться от заданного списка вариантов. На текущий момент в подавляющем большинстве сервисных компаний в России такого контроля договорных условий либо нет совсем, либо он ведется вручную отдельными сотрудникам на основе их собственных экспертных суждений, а любой субъективный анализ неизбежно приводит к ошибкам.
ТИПОВЫЕ РЕШЕНИЯ ТИПОВЫХ ПРОБЛЕМ
Наличие типовых проблем привело к появлению типовых решений. Большинство крупных вендоров сейчас предлагают специализированные продукты для сервисной индустрии на базе своих «классических» ERP-систем. Такие индустриальные решения есть у SAP, Oracle и Microsoft. Они относятся к классу систем для автоматизации оказания профессиональных услуг (Professional Services Automation, PSA). Основным их отличием от стандартных ERP является более глубокий фокус на проектной функциональности: прогнозирование затрат, учет рабочего времени и фактических расходов в разрезе проектов, биллинг и расчеты с клиентами.
Приведем описание типового функционала PSA-системы, построенной на базе «классической» ERP-системы.
Предпродажная активность
Бизнес любой сервисной организации начинается с управления отношениями с потенциальными клиентами, подготовки предложений и согласования основных параметров будущей сделки. Для автоматизации этого процесса идеально подойдет CRM-модуль, который, как правило, либо входит в состав ERP системы, либо является отдельным продуктом, тесно интегрированным с ней.
Когда интерес клиента к проекту подтвержден и уже стало понятно, чего именно он хочет, из CRM-модуля создается заявка на новый проект, которая проходит полный цикл внутреннего согласования. Из утвержденной заявки может быть создано коммерческое предложение, которое будет отослано клиенту. Оно обычно содержит описание структуры работ, бюджет и ресурсы. Предложение может создаваться на базе преднастроенного шаблона с типовой сметой, что сильно облегчает и стандартизирует процесс.
На этапе создания предложения есть возможность спланировать будущую загрузку ресурсов и предварительно зарезервировать их за потенциальным проектом, чтобы не столкнуться с неожиданной их нехваткой в случае подписания контракта. Так как основным ресурсом большинства сервисных компаний являются собственные сотрудники, то для планирования их загрузки обычно используются данные из модуля HRM (Human Resource Management), который также является составной частью ERP.
Утверждение рамок и бюджета проекта
Как только коммерческое предложение принято клиентом, оно трансформируется в проект. На этом этапе происходит процесс уточнения его параметров, формализация критериев приемки работ, вносятся изменения в бюджет, происходит окончательное согласование условий договора. Проект автоматически наследует все основные параметры коммерческого предложения: структуру работ, перечень ресурсов, сроки и бюджет. На этапе создания проекта ресурсы под его выполнение резервируются окончательно.
Бюджет формируется исходя из планируемых трудозатрат, накладных расходов, затрат на закупку материалов и услуг сторонних подрядчиков, комиссионного вознаграждения. PSA-системы поддерживают процесс утверждения бюджета и его ревизии.
Контрактные условия (схема оплаты)
Формализация контракта идет параллельно с утверждением бюджета. Контракт описывает схему биллинга, условия оплаты, правила выставления счетов и график оплаты. Двумя основными типами контрактов являются договоры с фиксированной ценой (FP) и договоры «Время и материалы» (T&M). Часто проектные контракты включают сложные условия, которые имеют элементы как FP, так и T&M, поэтому PSA-системы способны поддерживать самые разнообразные комбинации этих двух типов договоров.
Учет затрат
Как только контракт подписан и проектные работы стартовали, необходимо начинать собирать данные о фактических затратах. Затраты, как правило, включают время, отработанное сотрудниками на проекте, а также материалы и услуги, закупленные под нужды проекта.
Учет отработанного времени обычно ведется самими сотрудниками через планы-графики на проектном портале. Там же, на портале, как правило, реализован процесс их одобрения и утверждения вышестоящими руководителями. Сотрудники также имеют возможность заводить через портал свои авансовые отчеты, относящиеся к конкретному проекту. Данные об утвержденных планах-графиках и авансовых отчетах с портала мгновенно попадают в PSA.
Биллинг
Завершающей стадией любого проекта является биллинг. PSA позволяет настраивать самые разнообразные правила выставления счетов клиентам. Счета формируются автоматически. Для договоров с фиксированной ценой они обычно выставляются в соответствии с согласованным графиком оплат. Для договоров T&M счета выставляются либо в соответствии с процентом завершения работ, либо по завершении определенных этапов, либо по заранее согласованному графику.
При генерации счетов используется информация об уже выставленных счетах и полученных авансах. Дополнительно можно настроить контроль непревышения общей суммы бюджета проекта.
Для предварительного согласования счетов с клиентом могут использоваться так называемые счета-предложения. Финальный счет выставляется только после одобрения клиентом счета-предложения.
Финансовый анализ
Анализ финансовых результатов — это одна из важнейших задач PSA, поэтому, как правило, мощный аналитический функционал является составной частью подобных систем (используются либо внутренние инструменты соответствующих ERP-систем, либо специализированные BI-решения, тесно интегрированные с PSA-системами). Основная задача аналитической подсистемы — прогноз рентабельности проекта и анализ фактических затрат в разрезе исходного бюджета.
ОПЫТ ВНЕДРЕНИЙ НА РОССИЙСКОЙ ПОЧВЕ
Сервисный департамент нашей компании накопил значительный опыт внедрения PSA-систем по всему миру. Интересно, что результаты этих проектов оказались очень схожими, несмотря на то что автоматизировались компании из разных отраслей (рекламные и маркетинговые агентства, консалтинговые фирмы, компании по подбору и аутсорсингу персонала, дизайнерские агентства и т. д.).
Опишем некоторые результаты, которых удалось достичь на проектах, реализованных в России.
ЭФФЕКТ ОТ АВТОМАТИЗАЦИИ ФРОНТ-ОФИСА
• На всех проектах самый существенный рост производительности достигался на участке биллинга. Более чем в два раза сократились трудозатраты персонала на выставление клиентских счетов и подготовку сопутствующих документов (счета-фактуры, акты). Резко уменьшилось количество ошибок. Общее сокращение трудозатрат на этом участке в среднем составило 2–3 тыс. человеко-часов в год, что фактически означает возможность сокращения одного-двух сотрудников. При этом скорость биллинга повышается в среднем на 20–30%.
• Процесс подготовки договоров становится унифицированным. В системе задается четкий перечень возможных вариантов контрактных условий. За счет этого существенно сокращаются сроки утверждения договоров внутри компании, а главное, уменьшается вероятность заключения неприбыльных сделок. Точный экономический эффект здесь посчитать довольно сложно, но очевидно, что автоматизация этого процесса положительно влияет на прибыль.
• Стандартизируется процесс подготовки проектных смет. Для всех возможных типов проектов настраиваются типовые шаблоны смет. Это увеличивает точность планирования затрат. Все клиенты отмечали, что аккуратность бюджетных прогнозов повысилась, а следовательно, появилась возможность более эффективно управлять ценообразованием на услуги.
• Благодаря наличию в системе функционала управления документооборотом в большинстве случаев удалось значительно сократить сроки согласования и утверждения новых договоров, проектных смет, заявок на закупку и т. д. Это повышает скорость выполнения работ, положительно влияет на уровень сервиса и удовлетворенность клиентов.
ЭФФЕКТ ОТ АВТОМАТИЗАЦИИ БЭК-ОФИСА
• Все затраты начинают учитываться в разрезе конкретных коммерческих проектов. Это относится к любым закупкам, командировочным расходам, списанию запасов и т. д. В той же единой системе ведется учет времени, отработанного персоналом по проектам. В итоге всегда можно оперативно проанализировать фактическую себестоимость работ, провести сверку с плановыми показателями и рассчитать окончательный финансовый результат каждого проекта.
• После внедрения системы сроки закрытия отчетных периодов по ПБУ и МСФО/GAAP обычно существенно не изменяются, поскольку эти сроки в большинстве компаний жестко регламентированы. Однако резко возрастает качество сформированной отчетности (надежность, полнота, сопоставимость). Как следствие, повышается качество управленческих решений, принимаемых на базе этой отчетности.
• Значительно сокращаются трудозатраты на параллельное ведение отчетности по российским и международным стандартам. Речь идет не только об автоматической трансформации отчетности из одного плана счетов в другой, но и об учете различий в оценке и сроках признания операций. Например, известно, что момент признания выручки в РСБУ может значительно отличаться от МСФО/GAAP. Российские стандарты более консервативны, поэтому выручка обычно признается позже, чем в МСФО. Это особенно актуально для сервисных компаний, где момент признания выручки от реализации услуг обычно не так очевиден, как у компаний, торгующих физическими товарами. Системы класса PSA позволяют автоматически вести параллельный учет в соответствии с несколькими бухгалтерскими стандартами, при этом отпадает необходимость дважды заводить в систему одну и ту же операцию.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСИЛИЯ
Итак, безусловно, PSA-система дает сервисным предприятиям значительные преимущества. Однако необходимо понимать, какие дополнительные усилия потребуются от сотрудников компании для реализации всего потенциала системы.
Здесь основная нагрузка ложится на сотрудников фронт-офиса. Им приходится переходить от своих Excel-таблиц к полноценному проектному учету в PSA-системе. При этом возрастают трудозатраты на ввод данных, повышаются требования к качеству вводимой информации.
Приведем некоторые примеры из реальных проектов.
• Прежде всего значительно возрастают трудозатраты на заведение карточки проекта. В PSA-системе необходимо вводить большое количество обязательных параметров, проходить цикл согласования и утверждения проекта. На все это требуется гораздо больше времени, чем на простое ведение справочника проектов в Excel (увеличение времени ввода по сравнению с Excel составляет 5–10 минут на каждый новый проект).
• Заведение бюджета проекта требует высокой степени детализации и должно соответствовать жесткому набору требований, поэтому обычно на ввод бюджета в ERP уходит на 15–20 минут больше времени, чем в Excel.
• Настройка контрактных условий и алгоритма выставления счетов также требует серьезных дополнительных усилий со стороны сотрудников фронт-офиса. Но эта задача может быть существенно облегчена путем преднастройки в системе набора разрешенных типов контрактных условий.
• Заведение самого договора в PSA, как правило, не отнимает много времени. Но чтобы активировать контракт, необходимо сначала пройти полный цикл согласования в системе. Согласование может несколько замедлить начало работ по контракту и увеличить первоначальные трудозатраты, но, с другой стороны, этот процесс дисциплинирует исполнителей и позволяет в дальнейшем избежать ошибок или ненужных исправлений.
• Нагрузка на сотрудников бэк-офиса после внедрения ERP также обычно возрастает. Увеличение трудозатрат связано, прежде всего, с большим количеством новых финансовых аналитик, которые используются для кодирования хозяйственных операций. Например, практически все документы по затратам (заказы на покупку, авансовые отчеты, списание материалов со склада) требуют проставления кода аналитики соответствующего проекта.
По результатам реальных PSA-внедрений в России во всех организациях наблюдался рост общих трудозатрат на ввод информации (по сравнению с трудозатратами в старых системах). Увеличение было связано не со сложностью процедур в новой системе, а с усилением контроля за вводом данных и ростом упорядоченности процессов. Кроме того, в ERP-системах часто начинают регистрироваться те операции, которые раньше вообще не учитывались, а значит, возникают новые трудозатраты.
Неизбежным следствием роста трудозатрат становится увеличение числа сотрудников. Рост персонала бывает особенно значительным на начальном этапе запуска системы: обычно три-четыре новых сотрудника во фронт-офисе и один — в бухгалтерии. Как правило, через 6–8 месяцев работы с новой системой производительность персонала начинает естественным образом расти. Это объясняется привыканием людей к системе, повышением их скорости работы, оптимизацией некоторых бизнес-процессов и т. д. В результате через 10–12 месяцев после внедрения обычно удается сократить часть сотрудников в бэк-офисе. Например, в одной компании через год после внедрения было сокращено 4 сотрудника в бэк-офисе (при сохранении прежнего количества операций). В основном сокращения достигаются за счет подразделений, отвечающих за биллинг и расчеты с клиентами.
Приведенные примеры еще раз доказывают, что ожидать существенного сокращения персонала при автоматизации сервисных компаний не стоит. На начальном этапе запуска ERP-системы, наоборот, нужно планировать рост затрат на персонал. Сокращения общего числа сотрудников по сравнению с первоначальным уровнем действительно можно добиться, но не раньше чем через год-полтора после старта системы.
СПЕЦИФИКА ПРОЕКТОВ
Какие выводы можно сделать на основе имеющегося опыта автоматизации российских сервисных компаний?
Во-первых, большинство сервисных компаний при автоматизации добиваются очень схожих результатов вне зависимости от специфики своей деятельности. Это лишний раз подчеркивает схожесть проблем и методов их решения в сервисной индустрии.
Во-вторых, опыт показывает, что сервисные компании могут добиться существенной экономии при внедрении специализированных решений класса PSA по сравнению с «классическими» ERP-решениями. Например, на одном из проектов при внедрении PSA на базе Microsoft Dynamics AX нам удалось добиться сокращения сроков и бюджета более чем на 20% по сравнению с практически идентичным проектом, где клиент приобрел «стандартную» систему Dynamics AX и дорабатывал ее под свои сервисные задачи.
Безусловно, каждая компания имеет свою специфику, и не часто удается удовлетворить 100% всех требований с помощью одного коробочного решения. Тем не менее большинство сервисных компаний имеют очень схожие задачи при автоматизации, поэтому отраслевые ИТ-решения завоевывают все большую популярность в индустрии услуг.