"Если функции сотрудника можно передать на аутсорсинг, передавайте — работать с собственным персоналом всегда сложнее, чем с поставщиком услуг", Алексей Комков, советник президента по ИТ страховой группы «МСК

С повышением активности на рынке труда для ИТ-руководителей приобрела особую актуальность проблема предотвращения перехода ценных кадров к конкурентам. Как западные, так и российские эксперты прогнозируют, что в 2011 году чрезвычайно агрессивную форму приобретет переманивание сотрудников. Как минимум руководителям полезно научиться определять признаки снизившейся лояльности специалистов. Но гораздо эффективнее не решать задачу удержания, а мотивировать сотрудников, предотвращая переход к конкурентам.

Своими взглядами на выстраивание кадровой политики делится Алексей Комков, советник президента по ИТ страховой группы «МСК».

Как вы считаете, что является главной причиной текучки квалифицированных ИТ-кадров?

Теме миграции персонала были посвящены многочисленные исследования. Например, в США наиболее распространенным ответом на вопрос о причине смены работы является «неудовлетворенность руководителем», а в России — финансовые мотивы. Ответы, занимающие вторые и третьи места, похожи: интересная работа, карьерные перспективы и т. п. Я согласен с результатами этих исследований и вижу на своем опыте, что именно эти причины являются основными.

Тем не менее я бы добавил еще один управленческий фактор: неправильный подбор кадров. Очень часто слышу от различных руководителей: «Хочу нанять звезду». А зачем? Может быть, работа требует просто усидчивости и каждодневного выполнения рутинных операций. Подбирайте людей в точном соответствии с тем, что они будут делать, и не забывайте о мотивации. Если вам нужно просто «просматривать бумажки», то наймите женщину средних лет, ориентированную на стабильность, — она прекрасно справится с такой работой. Если же вы на малозначимую, без реальных полномочий работу наймете амбициозного, ориентированного на карьерный рост человека, то, скорее всего, он быстро уйдет.

Многие категории ИТ-специалистов относятся к числу высокооплачиваемых и востребованных на рынке. В каком случае их содержание в штате может быть оправданным?

Принимая решение о необходимости наличия тех или иных высокооплачиваемых специалистов в штате, исходят из многих критериев. Вот, как мне кажется, самые главные:

1. Является ли область работы такого специалиста ноу-хау компании? Если да, то компания должна идти на любые издержки, чтобы иметь такого специалиста «внутри».

2. Требует ли качественное выполнение работы знания предметной области и погруженности в деятельность компании (типичный пример — бизнес-аналитик)? Если да, то ответ однозначен — аутсорсер вам не поможет.

3. Есть ли в компании работа на полную загрузку такого специалиста?

4. Может ли внешний поставщик такой услуги предложить меньшую цену и в то же время обеспечить практически мгновенную реакцию, если компании требуются услуги такого специалиста?

Если сотрудник «перерос» компанию и вы не можете предложить ему ничего нового, тогда его надо отпустить и готовить замену. Если функцию можно передать на аутсорсинг, передавайте — работать с собственным персоналом всегда сложнее, чем с поставщиком услуг.

Какой кадровой политики придерживается компания: приобретение кадров извне или воспитание внутренних специалистов?

Мы, как и многие компании, пытаемся сочетать эти два подхода. Конечно, приходится приобретать специалистов с рынка, так как нам нужны сотрудники с опытом работы в страховании или конкретной ИТ-области. Мы не можем ждать несколько месяцев, пока интерн освоит профессию. Вместе с тем мы поощряем рост сотрудников внутри компании и предлагаем имеющиеся возможности. К примеру, хороший разработчик может попробовать себя аналитиком или руководителем проекта, а инженер — системным администратором.

Существуют ли отличия в мотивации ИТ-персонала и остальных категорий сотрудников?

Многие ИТ-специальности привлекают ищущих, творческих людей, поэтому здесь важны нематериальные стимулы: гордость за результат своего труда, высокая оценка со стороны руководства, интересная работа. К сожалению, в компаниях все перечисленное встречается далеко не всегда. ИТ-сотрудникам приходится делать то, что нужно бизнесу для увеличения продаж, повышения качества клиентского обслуживания, оптимального управления финансовыми и материальными потоками. Это не всегда интересно, и творчества тут мало — поэтому мотивировать персонал сложно. Надо искать правильные психотипы людей.

Является ли более острой проблема удержания ИТ-сотрудников по сравнению с другими специалистами?

Следует говорить не только об удержании. Удержание является реакцией лишь на последнюю стадию проблемы, когда сотрудник уже решил сменить компанию. Правильнее решать проблему мотивации. Если сотрудник мотивирован, а это обычно комплекс материальных и нематериальных стимулов, то он будет эффективно работать на благо компании. Помимо достойной зарплаты, крайне важно говорить о результатах сотрудника (или группы сотрудников) на общих собраниях и перед руководством, вручать грамоты, давать возможность попробовать себя в новой роли, предоставлять больше самостоятельности и полномочий.

Считается, что специалистов других профессий проще сохранить в компании, хотя «сохранить» — не значит иметь мотивированного, заряженного на работу и результат сотрудника. Попробуйте мотивировать бухгалтера, офисного клерка или PR-менеджера. Задача не из легких.

Какие меры по обеспечению лояльности ИТ-сотрудников вы предпринимаете?

Я пользуюсь проверенным способом: «поступай с людьми так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой». Не следует обманывать сотрудников, крайне желательно вовлекать их в процесс принятия решений. Наконец, не надо всех подозревать, лучше доверять людям. Тогда и лояльность будет очень высокой.

По каким признакам можно определить, что сотрудник готовится покинуть компанию?

Самый важный признак — безразличие к работе. Каждый раз спрашивайте себя: «Я поступаю с этим сотрудником так, как он этого заслуживает? Я замечаю его успехи и оцениваю их через премии, повышение в должности, нематериальные стимулы? Если бы я был им, то был ли бы я удовлетворен работой или искал бы новую?» Правда, бывают случаи, когда сотрудник «перерос» компанию, тогда даже благо, если вы сами порекомендуете специалисту посмотреть по сторонам.

Существует ли у вас программа «взращивания лидеров»? Как она выглядит, кто отвечает за ее реализацию?

В МСК подобной формализованной программы нет. Существуют лишь неформальные механизмы, когда я либо мой заместитель берем шефство над тем или иным сотрудником, обладающим большим потенциалом, и с ним работаем, передавая ему наши знания и опыт. В других компаниях у меня была формальная программа развития кадров, но она, по сути, сводилась к тому же коучингу и дополнительным бизнес-тренингам.

Обнаружить и предотвратить

Аналитики рекрутингового ресурса Dice.com отмечают, что в марте количество объявлений об ИТ-вакансиях выросло по сравнению с прошлым годом на 30%. Похоже, такого сценария развития событий никто не ожидал: ограниченный рост объемов работ и плавное восстановление экономики предвещали постепенный разогрев рынка ИТ-кадров. Однако рост числа незакрытых вакансий и одновременное желание многих сотрудников сменить работу на более привлекательную привели к взрыву активности. Как результат, менеджеры кадровых служб вступили в ожесточенную борьбу за наиболее ценных ИТ-сотрудников.

Многие ИТ-руководители, возможно, даже и не осознают, насколько уязвимыми они стали именно сейчас. В течение длительного времени зарплаты в ИТ практически не увеличивались. ИТ-бюджеты сокращали, вакансии оставались незаполненными, людям приходилось выполнять дополнительную работу. За этот промежуток времени появилось много недовольных сотрудников, которые постепенно, не афишируя своих усилий, начали подыскивать себе новую работу. Руководителям было бы полезно научиться определять признаки того, что сотрудники занимаются своим будущим трудоустройством.

Вот несколько очевиднейших признаков:

• Сотрудник приходит на работу одетым более официально, чем обычно, и берет отгул на полдня.

• Он обновил свои профили в профессиональных сообществах, добавил новые контакты и рекомендации от бывших коллег и руководителей.

• Он размещает свои резюме на сайтах вакансий.

• Он оставляет негативные комментарии о компании в социальных сетях.

Как показывает практика, наиболее часто ИТ-специалистов переманивают из тех компаний, которые запаздывают с восстановлением после кризиса. Сотрудники таких компаний часто чувствуют себя недооцененными из-за отсутствия новых проектов, да и возможностей для продвижения у них нет.

Кроме того, ИТ-руководителю необходимо насторожиться, если компания уже потеряла нескольких ключевых специалистов. Действительно, хорошие специалисты стремятся работать с такими же высококвалифицированными коллегами. Например, если руководитель, которого они уважали и ценили, уйдет, это сразу повлияет на их лояльность. Как минимум они будут обеспокоены своими дальнейшими перспективами.

Как подчеркивают эксперты, для сохранения ключевых специалистов вовсе не обязательно повышать зарплату. ИТ-сотрудников зачастую гораздо больше интересуют такие предложения, как гибкий рабочий график, удаленная работа и обучение за счет компании. В число других часто применяемых методов входят предложение заняться новыми технологиями и продвижение внутри компании.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF