Хотя компании в течение 2010 года были вынуждены продолжать политику сокращения бюджетов ERP-проектов и их сроков, они получили больше бизнес-эффектов от них. По данным Panorama Consulting, в 2010 году средняя стоимость внедрения ERP сократилась с 6,2 до 5,5 млн долл., а средний срок проекта — с 18 до 14 месяцев. При этом доля компаний, в целом удовлетворенных проектом (реализовавших более половины ожидаемых бизнес-преимуществ), выросла с 33 до 42%. Одновременно значительно сократилось число откровенно неудачных проектов, с помощью которых удалось достичь менее трети задач.

Следует отметить, что ужесточение сроков и финансовых рамок проектов не замедлило сказаться на таком показателе, как соблюдение их параметров. В 61% проектов были нарушены сроки, а в 74% — бюджеты.

Как отмечают аналитики, рост числа успешных проектов не может не радовать, однако плохое управление проектными ожиданиями должно насторожить. Компании, требующие высоких результатов без выделения необходимых ресурсов, даже при качественном внедрении рискуют получить слабое восприятие системы пользователями.

Кроме того, исследование показывает рост желания компаний убедиться в том, что выбранный продукт соответствует их потребностям и процессам. Все больше компаний проводят пилотные проекты и осуществляют серьезную кастомизацию внедряемых систем. В 2010 году доля компаний, внедряющих ERP в исходном виде, не превысила 15%, сократившись по сравнению с 2009 годом вдвое. Судя по всему, ИТ-директора верят в то, что способны держать под контролем возникающие риски и отказываются от внедрения «коробочных» версий систем. Кастомизация становится общепринятой практикой, и компании должны уделять этому процессу значительное внимание, чтобы избежать раздувания бюджетов, роста штата и срыва сроков проектов.

«Сегодня на рынке ERP-систем позиция большинства вендоров ориентирована на создание преднастроенных решений», — говорит Александр Гуревич, коммерческий директор TopS BI. Например, компания SAP занимается самостоятельной разработкой отраслевых решений, которые в незначительной степени нуждаются в кастомизации. Партнерские программы других вендоров стимулируют заниматься созданием таких решений консультантов.

Преимущества очевидны: любое преднастроенное решение внедряется по типовому шаблону, а значит, гораздо быстрее и дешевле.

«Многие заказчики в начале проекта заявляют, что хотят внедрить готовое решение с минимальной кастомизацией, но по ходу реализации часто эти слова начинают повторять наши консультанты», — иронизирует Владимир Вертоградов, коммерческий директор компании «Норбит». Желание «чуть-чуть доработать функционал», чтобы конкретный руководитель был более удовлетворен, часто в итоге значимо влияет на сроки и стоимость проекта. Кроме того, чем больше доработок, тем дороже будет в итоге сопровождение. «Мы всегда напоминаем об этом заказчику, но решение всегда остается за ним», — продолжает Вертоградов.

«Излишняя кастомизация может перерасти в перфекционизм и стать причиной, из-за которой сроки реализации проекта продлеваются и затраты растут», — подчеркивает Наталия Овчаренко, директор по консалтингу «АНД Проджект». Процесс «идеализации» может быть бесконечным, поэтому на практике более эффективным является подход, при котором внедряется выбранная модель системы, а затем в нее вносятся все дополнительные усовершенствования. ERP — гибкая система, она может и должна изменяться в соответствии с потребностями компании и ее амбициями.

«Именно глубокая кастомизация часто становится основной причиной затягивания сроков проекта и увеличения бюджетов», — согласен Гуревич. В этом случае достаточно сложно заранее точно определить, какие трудозатраты и какое количество времени требуется на реализацию проекта. Если же речь идет о внедрении преднастроенного решения, то и бюджет, и сроки понятны и прозрачны.

«Другая частая причина срывов сроков — неготовность предприятия к переменам», — говорит Овчаренко. Использование ERP предполагает изменения в бизнес-процессах, при этом очень важно, чтобы компания еще до внедрения системы была готова к организационным, технологическим и методологическим переменам, а также имела сотрудников необходимой квалификации. Если несоответствие «новой системы» и «старого предприятия» обнаружится уже на этапе тестирования решения, ход проекта может значительно затормозиться.

«Если брать кризисное и посткризисное время, то сокращение бюджетов проектов вызвано как самим кризисом, так и увеличением внимания к проектам со стороны заказчиков», — отмечает Вертоградов. Вместо того чтобы делать все, чего требуют пользователи системы, внедряется ровно то, что даст эффект компании, а не просто сделает работу сотрудников более удобной. Это в целом правильно, так как после запуска системы почти всегда происходит переосмысление потребностей, и многие «бантики» оказываются ненужными в реальной работе.

«Когда компания хочет максимально кастомизировать систему и подстроить под существующие процессы, нет необходимости покупать дорогую ERP из числа лидеров рынка», — уверен Гуревич. Зачем ломать действительно качественную систему, в которой заложены лучшие мировые практики? В этом случае можно использовать любую программную среду разработки и создать свое решение, максимально соответствующее текущим бизнес-процессам предприятия.

Разумеется, необходимо учитывать и долгосрочную перспективу: ERP крупных производителей регулярно обновляются, а при глубокой кастомизации нет гарантии того, что переход на новую версию будет осуществлен безболезненно. К сожалению, практика российского рынка свидетельствует о том, что если система была сильно доработана, то с миграцией возникают большие сложности. Фактически встает вопрос не о техническом переходе на новую версию, а о старте нового проекта.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF