Алексей Широких

Возраст: 42 года

Образование:

Московский физико-технический институт, 1992 г.;

Университет Рочестера, диплом PhD в области физики, 1998 г.;

Университет Рочестера, бизнес-школа Уильяма Е. Саймона, диплом MBA в области финансового управления, 2003 г.

Послужной список последних лет:

2007 — настоящее время

ОАО «Газпромбанк», вице-президент, руководитель блока ИТ

2005–2007

IBM, Нью-Йорк, США, главный архитектор по финансовым рынкам, Wall Street Cluster

2004–2005

IBM, Сомерс, США, руководитель направления по развитию Linux в странах BRIC

1998–2004

IBM, Армонк, США, старший архитектор, финансовый сектор

В ходе конференции «ИТ-мастерская», проведенной клубом 4CIO, вы упомянули, что не так давно столкнулись со случаем консерватизма со стороны ИТ-персонала. Пожалуйста, расскажите, что конкретно произошло?

Ситуация, которая возникла, была связана с проводившейся в нашем банке диверсификацией серверных ИТ-платформ на базе архитектуры Intel. Стремясь к большей производительности, энергоэффективности, масштабируемости серверного оборудования, мы решили остановить свой выбор на платформе Intel новой архитектуры как на еще одной перспективной аппаратной платформе. Производитель предоставил банку выгодные условия приобретения серверных ресурсов для апробации новой платформы в банке. Освоение новой платформы от альтернативного вендора оказалось непростым делом для ИТ-специалистов банка: проявилось недоверие к незнакомым технологиям от нового вендора, некоторые, похоже, даже испугались. Однако примерно через месяц после развертывания новых серверов ситуация изменилась к лучшему — специалисты освоились, и банк получил производительную и масштабируемую серверную Intel-платформу. Хотелось бы также отметить, что исторически наиболее мощное серверное оборудование, имевшееся в банке, работало под операционной системой Unix. Вследствие данной тенденции в банке накоплена достаточно глубокая база знаний по высокопроизводительным Unix-серверам. Это также связано с тем, что исторически у нас широко используются промышленные СУБД, работающие под операционной системой Unix различных производителей. В связи с этим специалисты ИТ-блока обладают широким и глубоким опытом сопровождения данных ИТ-ресурсов — аппаратных и программных, что является основой для успешной работы ключевых информационных систем, требующих серьезных вычислительных ресурсов для выполнения производственных задач банка.

Консерватизм ИТ-персонала вполне понятен и естественен: специалисты привыкли работать на конкретной платформе, с определенными технологиями, продуктами и своими наработками, в рамках привычных процессов. Вывод их из зоны комфорта приводит к тому, что иногда с их стороны возникает противодействие новым технологиям. В книгах, посвященных зонам комфорта, подробно рассказывается, как идентифицировать и преодолевать подобные состояния. Я стараюсь применять эти методики в своей работе.

Из зоны комфорта необходимо вывести для осуществления радикальных изменений, а это не всегда просто сделать. К тому же этому могут воспрепятствовать так называемые скрытые «токсичные» менеджеры — те, кто не демонстрируют открытого сопротивления изменениям, но отравляют рабочую атмосферу своим нежеланием позитивных и необходимых перемен в коллективе и не способствуют реализации поставленных планов. В мировой практике этой теме посвящено достаточно большое количество исследований по управлению и организационным изменениям. Борьбу с такими сотрудниками мы вели не столько административно, сколько путем их обучения и перепрофилирования. Пройдя учебные курсы и получив квалификацию, достаточную для работы в новых условиях, они стали гораздо более лояльными, с большей охотой стали изучать и осваивать новые технологии. Аккуратно выведя коллег из зоны комфорта, мы создали гибкую и сильную команду высококвалифицированных специалистов.

Чтобы успешно преодолеть технологическую зону комфорта, необходимо, конечно же, быть уверенным в том, что освоение новинок принесет организации большую пользу, и взять на себя ответственность за реализацию изменений, стать «проводником» изменений.

При каких еще обстоятельствах вам приходилось сталкиваться с нежеланием ИТ-специалистов покидать зоны комфорта?

В основном это ситуации, связанные с недоверием к новым технологиям. Специалисты привыкают работать на определенной платформе, с достаточно ограниченным кругом приложений, и осваивать что-то новое им бывает достаточно сложно. Много времени приходилось тратить на то, чтобы их переубедить и сменить эту парадигму.

Как правило, находящиеся в своей зоне комфорта ИТ-специалисты заявляют примерно так: «Считаю, что это работать не будет». Преодолению таких зон во многом способствует обилие информации, доступной сегодня ИТ-руководителю, — знания, которые удается почерпнуть из различных источников (в первую очередь из Интернета и общения с вендорами, аналитиками и, конечно же, коллегами), дают возможность выстроить серьезную базу аргументации, чтобы доказательно защитить свое мнение и убедить сотрудников в пользе освоения ими незнакомых подходов и технологий. Иногда простой вопрос, заданный ИТ-специалисту (например, почему он считает, что «это работать не будет»), приводит его в ступор. Если у вас подготовлено обоснование, почему данная аппаратная платформа, или программное обеспечение, или решение будут работать лучше, качественнее, надежнее и быстрее, и вы можете подкрепить свои объяснения данными независимой экспертизы (например, тестов по производительности, скажем, независимой организации tpc.org, если речь идет о решении определенного класса задач с использованием конкретной СУБД и аппаратной платформы), то вам будет намного легче защитить свои инициативы по освоению новых технологий от нападок со стороны самых консервативных ИТ-специалистов.

Насколько часто приходится сталкиваться с сопротивлением организационным переменам в ИТ-департаменте?

Как только вы начинаете перестраивать ИТ-организацию, пытаясь устранить неэффективные участки или структуры, избавиться от дублирования функций и пр., вы сталкиваетесь с необходимостью преодолеть организационную зону комфорта. В этом плане наш банк не является исключением.

Очевидно, что создать идеальную организацию невозможно. Время от времени что-то приходится менять, адаптироваться к определенным условиям и задачам. Стоит отметить, что в современных условиях бизнес становится весьма динамичным и требовательным к ИТ-организации. Меняются внешние условия, под них подстраивается бизнес, и ИТ-организации, в свою очередь, также необходимо претерпевать изменения, чтобы соответствовать требованиям бизнеса.

На мой взгляд, в организации должны быть блоки, не подверженные частым изменениям. Например, в структуре ИТ-департамента, отвечающей за эксплуатацию банковской системы, креативный подход должен быть ограничен, поскольку здесь цена ошибки может оказаться слишком большой — неудачный или непродуманный шаг в изменении ИТ-системы или ИТ-инфраструктуры способен повлечь серьезные последствия и обернуться значительным ущербом для бизнеса. В зоне эксплуатации консерватизм даже оправдан, поскольку изменения здесь напрямую затрагивают интересы бизнеса. И напротив, в подразделении, отвечающем за разработку новых решений и развитие информационных систем, излишний консерватизм может навредить организации. В зоне разработки следует если не стимулировать креативный подход, то хотя бы допускать право на ошибку. Разработчик может ошибиться, за это не нужно его сильно карать.

Какие категории ИТ-специалистов, по вашим наблюдениям, наиболее склонны к консерватизму в отношении изменений?

Думаю, степень консерватизма или инертности зависит не столько от специализации ИТ-сотрудника, сколько от его личностных качеств, от его склада характера. Возрастной фактор свою роль тоже играет, хотя и не решающую. У более опытных специалистов уже сложилось свое мировоззрение, свои шаблоны решения задач, поэтому что-то новое эти люди в большинстве своем (хотя, конечно, не все) воспринимают с недоверием. Определенную роль играют и внешние факторы: ИТ-сотрудники склонны больше доверять зрелым, проверенным временем и, как правило, распространенным технологиям, они охотнее опираются на них при решении задач, где требуются надежность, устойчивость и пр.

Большое значение имеет склонность ИТ-сотрудника к самообразованию и профессиональному развитию. Как известно, новые, недостаточно хорошо обкатанные технологии таят в себе определенную опасность: в некоторых ситуациях они могут непредсказуемо себя повести. Но пройдет несколько лет, и эти технологии будут усовершенствованы, станут понятными и предсказуемыми. Если специалист еще тогда, на заре этих новых технологий, откуда-то узнал об их недостатках и дальше много лет живет с теми же представлениями, не интересуясь, какие изменения эти технологии претерпели, то, скорее всего, он будет относиться к ним с недоверием. Настоящий же профессионал отслеживает тенденции развития различных ИТ, достаточно хорошо представляет себе текущий уровень их возможностей, поэтому оценивает целесообразность их применения гораздо более взвешенно, он намного восприимчивее к внедрению и использованию новых технологий.

Кстати, в Газпромбанке есть подразделение, которое занимается психологическим тестированием новых сотрудников. Оно исследует, как тот или иной сотрудник ведет себя в стрессовых ситуациях, как он действует, принимая решения, и пр. Я был приятно удивлен тем, что оценки, которые это подразделение дает принимаемым на работу сотрудникам, совпадают с моими примерно на 90%. Определенная польза от таких психологических тестов есть. В частности, со временем начинаешь понимать, что если человек — экстраверт и склонен к неординарным, креативным решениям, то его лучше не привлекать к работе в зоне эксплуатации: это опасно. С другой стороны, он идеальный сотрудник для зоны разработки и внедрения. Таким образом, психологическое тестирование помогает нам принимать правильные решения при подборе ИТ-кадров, чтобы сформировать разностороннюю, целостную ИТ-команду.

Наверняка вы хотели бы видеть ваших ИТ-менеджеров соратниками в реализации намеченных вами изменений, но могу предположить, что не все они и не всегда вас поддерживают. Со стороны каких ИТ-менеджеров чаще всего встречается инертность, сопротивление новым технологиям?

Решающую роль все-таки играют особенности характера. Например, кто-то готов брать на себя риски, связанные с изменениями, а кто-то не готов. Один тщательно планирует последовательность действий по реализации изменений, другой не столь тщательно все обдумывает, но готов оперативно принимать решения и брать на себя ответственность не только за успех, но и за ошибки.

Как-то на глаза мне попалась презентация Колина Пауэлла, бывшего госсекретаря США, которая, если не ошибаюсь, называлась «Colin Powell’s 12 Leadership Lessons». Он, в частности, говорит, что если вы решили достичь некой цели, наметили 10 контрольных точек, восемь уже спланировали и дошли до них, а теперь пытаетесь проработать детальный план, как достичь девятой и десятой, то вы рискуете опоздать, проиграть, потеряв время. С точки зрения лидера вы должны полагаться на свое чутье. Если по восьми пунктам вы уверены, а по двум такой уверенности нет, но чутье подсказывает вам, что вы идете в правильном направлении, то надо принимать решение и, не откладывая, двигаться вперед. Проблема нередко заключается в том, что среди менеджеров не так много лидеров, люди вроде бы все исполняют правильно, но не добиваются успеха.

Какие вы используете способы преодоления инертности ИТ-персонала?

Для преодоления инертности в отношении технологий прежде всего следует проводить обучение ИТ-специалистов. Также очень важно наладить обмен знаниями и опытом внутри команды. Когда процесс достигнет «критической массы», команда начнет сама себя развивать. Важную роль играет и общение в профессиональных сообществах, в том числе неформальное — в ходе различных мероприятий, в профессиональных социальных сетях, интернет-форумах и пр. Такое общение позволяет ИТ-специалистам понять, что и как делают их коллеги в других организациях, а значит, обогащает их как профессионалов, помогает им расти.

Насколько эффективна в этом смысле материальная мотивация?

Считаю, что материальное стимулирование должно быть ориентировано не столько на процесс, сколько на конечный результат. Сотрудники должны понимать: дополнительная компенсация им выдается не за то, что они приходят на работу и выполняют определенные операции, а является поощрением за то, что специалист делает что-то важное помимо своих прямых обязанностей и добивается при этом ощутимых результатов, полезных для организации. Даже если специалист в чем-то ошибся, его надо поощрить, поскольку он взял на себя ответственность и попытался достичь большего, чем его коллеги.

Какие еще действия можно предпринять для преодоления инертности ИТ-персонала, помимо прямой материальной и нематериальной мотивации?

У нас в банке выходит корпоративная газета, в ней, в частности, рассказывается о сотрудниках, которые участвуют в неординарных проектах, пытаются сделать больше, чем все остальные. Публикуя статьи о них и их проектах в газете, банк выражает признательность этим людям. Считаю, что этот метод дает весьма положительный эффект: сотрудники, отличившиеся в реализации важных для банка проектов, видят, что об их работе узнают не три – пять коллег, которые работают рядом, а гораздо большее число сослуживцев, что организация признает их заслуги и оценивает их как высококвалифицированных специалистов, лидеров, проводников перемен. Высокая оценка и всеобщее признание дают им новый импульс в работе. Разумеется, материальную мотивацию ни в коем случае отвергать при этом не следует.

Насколько важно, реализуя технологические изменения, следить, чтобы ИТ-руководитель проявлял себя лидером, проводником перемен?

Это одна из ключевых составляющих. С моей точки зрения, ИТ-лидер отвечает и за изменения в технологиях, и за связанные с ними организационные перемены, и за изменение парадигмы ИТ в банке, он ведет за собой множество других сотрудников. Основные изменения держатся на харизматических лидерах, способных повести за собой людей и получить впечатляющие результаты для организации.

Какие уроки и выводы вы, как руководитель, извлекли из опыта преодоления инертности ИТ-персонала?

Первое — необходимо уметь брать ответственность за изменения и доводить их до конца. И второе — нужно больше вовлекать собственных сотрудников в подготовку решений и делегировать подчиненным полномочия и ответственность за принятие решений. Тогда эти сотрудники начинают понимать, что их ценят не только за то, что они высококвалифицированные специалисты, но и за то, что в перспективе они могут рассматриваться как внутренние лидеры — следовательно, они видят возможности профессионального и карьерного роста в своей организации.

Выращивать лидеров внутри своей структуры — очень сложная задача. С одной стороны, это будущий лидер, единомышленник, соратник, с другой — вы понимаете, что он со временем может занять ваше кресло. Впрочем, это даже и неплохо — вам будет на кого оставить ИТ-хозяйство, которое вы так старательно формировали и взращивали, и вы будете уверены, что в будущем этот человек не разрушит выстраиваемую вами многие годы систему координат и сможет вполне успешно развивать организацию, следуя намеченным вами курсом.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF