Наличие каталога услуг существенно облегчает взаимопонимание в финансовых вопросах между ИТ-подразделением и бизнесом. В частности, существенно упрощается формирование финансовой отчетности ИТ-службы.

«Требование “решите проблему обязательно сегодня” непременно возникает, если отсутствует каталог услуг», Геннадий Столяров, ИТ-директор DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной ЕвропыВ крупной организации для обоснованного бюджетирования и правильной оценки необходимости тех или иных элементов ИТ-поддержки бизнеса необходимо иметь максимально формализованное и детализированное описание ИТ-сервисов. Именно этим, по словам Геннадия Столярова, ИТ-директора DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы, в первую очередь обусловлена необходимость каталога ИТ-услуг в его подразделении.

«Наличие каталога услуг существенно облегчает взаимопонимание между бизнесом и ИТ», — утверждает он. С одной стороны, на его основании бизнес может оценить возможности ИТ-подразделения, убедиться, что работа ведется на плановой основе, а не в режиме «пожаротушения». С другой стороны, бизнес получает возможность посчитать себестоимость реализации своих пожеланий и увидеть диапазон возможных решений. В процессе принятия бюджета определяются статьи расхода для решения тех или иных стратегических задач, модернизации инфраструктуры, ИТ-сервисов и программного обеспечения. Выбор конкретного решения осуществляется совместно, в результате переговоров.

По словам Столярова, обоснование модернизации готовится достаточно просто, на основании разработанной в его подразделении технологии математически корректных расчетов, а не экспертных оценок. Например, необходимость хранения дополнительных объемов информации напрямую влияет на стоимость серверов, хостинга и т. д. Соответствующие расчеты могут быть проведены и для финансового обоснования интеграционных проектов с клиентами компании.

В целом ИТ-бюджет в DHL Express выглядит как смета расходов. Активно используется отчет о прибылях и убытках. В нем каждая статья расходов на ИТ-поддержку привязана к определенным бизнес-функциям, что дает возможность проанализировать эти расходы в разных разрезах или определить стоимость ИТ-поддержки в целом для каждой бизнес-функции.

Непосредственно закупками (в том числе подбором поставщиков и заключением контрактов) занимается отдел закупок компании. ИТ-подразделение выступает для него заказчиком, формулируя требования к закупаемой аппаратуре, сервисам и ПО. На подавляющее большинство оборудования и ПО имеются жесткие глобальные корпоративные стандарты. Окончательные решения о выборе поставщика принимаются совместно отделом закупок и ИТ-службой.

Глобальные ЦОД компании функционируют по принципу внутреннего аутсорсинга и тоже имеют свои каталоги услуг, прайс-листы которых постоянно обновляются. ЦОД принадлежат группе компаний Deutsche Post DHL, являются отдельными юридическими лицами и оказывают услуги всем бизнес-единицам Deutsche Post DHL. Подавляющее большинство стандартных приложений DHL развернуты в них.

Всегда есть возможность оценить, насколько рационально использовать тот или иной набор ИТ-услуг, окупятся ли они за счет ожидаемых доходов. Для снижения себестоимости конечной услуги ИТ-подразделение DHL иногда мигрирует на новые приложения, поддержка которых обходится дешевле. Также осуществляется миграция с разрозненных приложений на крупные интегрированные приложения, которые в совокупности дешевле и функциональнее.

Российское ИТ-подразделение DHL тоже имеет свой локальный каталог услуг. Он был создан для того, чтобы и сотрудники компании, и специалисты организаций — клиентов DHL могли оценить имеющиеся ресурсы и их возможности. Пользователи (особенно внутренние) интуитивно хотят моментального решения возникающих проблем. «Требование “решите проблему обязательно сегодня” непременно возникает, если отсутствует каталог услуг», — поясняет Столяров.

Эволюция каталога

Каталог был формализован пять лет назад. До этого он был разрозненным, не включал в себя все имевшиеся ИТ-сервисы и был достаточно расплывчатым с точки зрения оценки себестоимости, технических и организационных характеристик.

На основании анализа статистики запросов, хода их выполнения и анализа темпов роста бизнеса в каталог была включена информация, характеризующая сервисы (степень значимости, параметры поддержки, ресурсы, необходимые для бесперебойного предоставления услуги). Например, для критически важных сервисов необходимо организовать дублирующий канал связи на альтернативной аппаратной базе, идущий по другому физическому маршруту. Иногда при нарушении связи с ЦОД дешевле воспользоваться локальной резервной копией приложения. Выигрыш получается не только в деньгах, но и в обеспечении функциональности (возможно, несколько урезанной) централизованного приложения в случае его недоступности по другим причинам (скажем, перегрузка серверной фермы).

Как правило, в каталоге приводится спектр решений с различной стоимостью, из которых бизнес может выбрать наиболее подходящее. Также дается приблизительная оценка стоимости простоя каждого сервиса. Например, в случае непродолжительного простоя контакт-центра (менее минуты) звонки практически не будут потеряны, поскольку клиенты, скорее всего, их повторят. При более продолжительном сбое связи (порядка 15 минут) часть звонков будет потеряна, а у дозвонившихся может возникнуть недовольство качеством обслуживания. При отсутствии связи на протяжении дня часть клиентов может уйти к конкурентам. Чтобы избежать подобных простоев, разработано множество решений для продолжения коммуникаций с клиентом — например, звонки могут маршрутизироваться в альтернативные контакт-центры.

Оценка потерь от простоя во многом основана на накопленной статистике и моделировании ситуаций. Таким образом, в результате этих расчетов ориентировочно оценивается TCO сервиса. Несмотря на приблизительный характер расчетов, полученные цифры помогают обосновать планируемые затраты и позволяют бизнесу оценить уровень риска.

Доступно и строго

 «Когда каталог услуг четко определен, бизнес понимает, что он получает, а сотрудники ИТ департамента — за что они отвечают», Александр Тригуба, директор по ИТ компании SimpleСервисный подход в управлении ИТ-подразделением виноторговой компании Simple наглядно показывает, что ИТ-департамент является не вспомогательным элементом для бизнеса, а полноправным участником и полноценным поставщиком услуг для бизнес-подразделений, считает директор компании по ИТ Александр Тригуба. Сервисный подход позволяет эффективно распределить зоны ответственности и полномочия внутри ИТ-подразделения и формализовать необходимые регламенты.

Наличие перечня сервисов, которые ИТ-подразделение должно обеспечивать, существенно облегчает общение с сотрудниками компании. Такой каталог помогает составить должностные инструкции сотрудников, позволяет быстро очертить круг ИТ-инструментов и ресурсов, которые можно использовать для решения поставленных задач. С его помощью можно формировать перечень прав на получение ИТ-поддержки (например, сотрудник имеет право работать в ERP-системе компании только в определенное время суток). «Когда каталог услуг четко определен, бизнес понимает, что он получает, а сотрудники ИТ-департамента — за что они отвечают», — отмечает Тригуба.

В перспективе предполагается сопроводить информацию об ИТ-услугах параметрами, представляющими интерес для пользователей (период доступности, скорость реакции персонала, ответственность пользователей и т. д.). В настоящее время эта информация (в частности, о правах доступа к тем или иным сервисам) доводится до пользователей частично. Стремление сделать сервисы более понятными во многом обусловлено желанием объяснить, во что эти сервисы обходятся компании.

Бюджет — закон жизни

В рамках системы финансового управления компании Simple бюджетирование, помимо прочего, связывает планируемые затраты с центрами финансовой ответственности (ЦФО). В частности, часть затрат ИТ-подразделения распределяется на те из них, с которыми эти затраты связаны. В ИТ-подразделении формированием бюджета занимается сам ИТ-директор, который опирается на данные начальников отделов своего подразделения. Параллельно, к началу финансового года, формируется план работ на год. Это помогает уточнить бюджет. На формирование ИТ-бюджета оказывают влияние бизнес-подразделения, которые информируют Тригубу о своих планах на год и о потребностях в ИТ-ресурсах.

Обоснование статей затрат во многом основано на каталоге ИТ-услуг. В зависимости от потребляемых услуг подбирается оборудование. Основной критерий — минимальная стоимость ИТ-поддержки бизнес-функций. Здесь во многом помогают сложившиеся корпоративные стандарты, в том числе в области ИТ-оборудования, ПО, ИТ-сервисов и пр.

Сколько стоят ИТ-услуги?

Одного описания ИТ-сервисов в каталоге недостаточно для обоснования финансовых расчетов — необходимо оценить совокупную стоимость владения ими. Эти данные будут чрезвычайно интересны собственникам бизнеса. По мнению Тригубы, эту работу имеет смысл проводить вместе с финансовым департаментом, поскольку, как правило, здесь необходимо «разносить» по объектам затрат косвенные издержки, не связанные непосредственно с деятельностью ИТ-департамента (например, стоимость электроэнергии, аренды площадей, на которой расположены рабочие места с ИТ-поддержкой и т. д.). Это очень полезные расчеты, считает Тригуба, поскольку они дают серьезные аргументы при обсуждении необходимости ввести новую ИТ-услугу или модифицировать имеющуюся, ведь TCO легко сравнить с ожидаемой денежной выгодой от нововведения.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF