По статистике, ИТ-директор работает на одном месте в среднем около двух лет, причем наметилась тенденция к уменьшению этого срока. Таким образом, смена компаний стала для ИТ-руководителей совершенно привычным явлением. Однако каждое предприятие уникально,

«ИТ-директору, особенно в случае его прихода извне, важно быть на одной волне с бизнес-руководителями», Нестор Комарницкий, финансовый директор компании «Империал Тобакко Волга»Существуют два пути, которыми ИТ-руководитель может попасть на новую должность: привлечение специалиста извне или продвижение менеджера внутри компании. «Если мы говорим о поступательном долгосрочном развитии, без рывков и неудовольствия со стороны менеджмента, то лучше приглашать человека изнутри, разбирающегося в проблемах бизнеса, человека, которому не потребуется время на притирку с коллективом, осознание и оценку ситуации в компании», — уверен Нестор Комарницкий, работавший в должности ИТ-директора во множестве организаций, а ныне занимающий должность финансового директора компании «Империал Тобакко Волга».

Если руководство компании недовольно деятельностью ИТ-департамента или есть ощущение, что организации необходим рывок на новый качественный уровень, то приходится привлекать именно специалистов со стороны. Как минимум у них отсутствуют обязательства перед всеми, кроме тех людей, которые их приглашают на работу. Кроме того, они являются носителями нового опыта и определенных ноу-хау, которые по тем или иным причинам были недоступны ИТ-команде ранее. «Свои» же люди не готовы смотреть на ситуацию свежим взглядом, осуществлять резкие изменения.

На одной волне

В течение максимум первой недели пребывания в новой должности ИТ-руководителю необходимо провести встречи со всеми руководителями высшего звена и менеджерами своего ранга. Посредством такого общения необходимо понять, во-первых, где находится компания с точки зрения своего развития, а во-вторых, какие существуют проблемы между ИТ-департаментом и каждым подразделением: каковы потребности и ожидания, уровень сервиса, какие варианты развития ситуации видит для себя тот или иной коллега.

По итогам встреч необходимо сформировать план на первые 90–100 дней работы, в течение которых должны быть достигнуты определенные результаты, будь то сокращение расходов, реорганизация или запуск проектов. Разумеется, этот план должен быть озвучен первому лицу предприятия, а при возможности — его собственникам. Совместно с ними необходимо проводить мониторинг достигнутого на базе встреч хотя бы раз в две недели.

Лишь после утверждения стартового плана действий можно вникать в состояние дел с инфраструктурой, информационной безопасностью, с финансовой ситуацией в подразделении. В рамках этого 90-дневного плана необходимо проводить и кадровый аудит ИТ-службы, причем на разных уровнях и независимо от числа подчиненных.

Таким образом, налаживание связей с бизнесом первично по отношению к оценке состояния дел в ИТ. «ИТ-директору, особенно в случае его прихода извне, важно быть на одной волне с бизнес-руководителями», — подчеркивает Комарницкий. Человек, пришедший на позицию ИТ-директора, должен в первую очередь заниматься бизнесом, а не ИТ. Его задача — зарабатывание денег с помощью вверенных ему инструментов.

«Сейчас, находясь “по другую сторону баррикад” на должности финансового директора, я жду от ИТ-директора инициативы: он должен помогать вести бизнес, разговаривать и со мной, и с другими менеджерами на языке денег. Кстати, я вполне им доволен», — отмечает Комарницкий.

Нужен ли аудит?

И все же оценивать состояние ИТ рано или поздно придется. Имеет ли смысл вовлекать в этот процесс внешних консультантов? «Теоретически такой подход самый верный, но в реальности добиться от собственников финансирования формального аудита у независимых консультантов обычно невозможно», — говорит Комарницкий. Если речь идет о небольшой компании, то аудит ей будет просто не по карману, и придется обходиться собственными силами. В крупных компаниях аудит ИТ часто является частью аудита финансового состояния компании, который проводят консалтинговые компании «большой четверки». Если ИТ-директор пришел в организацию, регулярно проводящую такие аудиты, то вполне можно удовлетвориться их результатами — как текущим состоянием, так и выдаваемыми рекомендациями.

В средних же компаниях многое зависит от таланта ИТ-директора и его способности договариваться. Очень часто такой аудит можно сделать при помощи сторонних организаций.

«Я определял ключевые точки приложения усилий, где наблюдались проблемы (например, внедрение ERP-системы), и приглашал либо вендоров, отвечающих за данный продукт, либо их конкурентов, прося провести оценку текущего состояния», — делится Комарницкий. Естественно, при этом заключался договор о неразглашении, с тем чтобы конфиденциальная информация о внутреннем состоянии компании не просочилась наружу.

О проведении аудита следует договариваться заранее, когда еще идут переговоры о приеме на новую работу. Аргумент очевиден: мнение ИТ-директора и прочих членов ИТ-команды может быть субъективным. Например, ИТ-сотрудники, уязвленные приглашением начальника со стороны в ущерб карьерному продвижению собственных специалистов, способны исказить оценку ситуации.

Сформировать независимое мнение, способное помочь в формировании направлений своего развития, всегда полезно для бизнеса. Возможность возврата таких инвестиций всегда можно оценить. Пусть аудит стоит недешево, но если он поможет запустить проекты, направленные на сокращение затрат, способные сэкономить суммы, в десятки раз большие, его полезно провести. Окупаемость такого проекта высокая, и если генерального директора удастся в этом убедить, он пойдет на такие инвестиции.

«Но есть одно “но”: обычно руководство предприятия ожидает, что ИТ-руководитель настолько профессионален, что сможет провести аудит собственными силами», — признает Комарницкий.

От ресторана до футбола

Отдельной задачей является поиск общего языка — как с высшим руководством, так и с остальными менеджерами. Обычно у первого лица есть понимание, что можно сделать с ИТ-отделом, этим весьма затратным подразделением, с точки зрения сокращения расходов, реорганизации и сокращения персонала, а также с точки зрения дополнительных сервисов, которые можно получать без увеличения бюджета. Все требования обычно сводятся к четким финансовым показателям, и нужно правильно и адекватно себя вести обеим сторонам. Требуется не давать заниженных обещаний, но и не завышать требования вплоть до невозможных, когда сокращение расходов приведет к рискам для предприятия.

Помимо первого лица компании, среди своих союзников очень важно иметь финансистов, а остальные сферы поиска единомышленников зависят от бизнеса компании и направлений, в котором он должен развиваться согласно замыслам руководства: продажи, производство, закупки, маркетинг. В каждом из этих направлений союзников можно искать и находить.

Один из важных вопросов — договориться с менеджерами о ходе взаимодействия, об уровне коммуникаций: частоте встреч, возможности звонить в то или иное время.

Однако важно не только найти общий язык со всеми ключевыми руководителями, но и наладить личные отношения. Этому могут способствовать, например, походы в нерабочее время на развлекательные мероприятия. «В некоторых компаниях, где я работал, практиковались совместные еженедельные игры в футбол всем составом совета директоров», — приводит пример Комарницкий. Подобные корпоративные мероприятия эффективны: во-первых, они поднимают общий боевой дух, а во-вторых, укрепляют неформальные отношения в коллективе.

Сначала оценить, затем — менять

Чтобы предпринимать какие-либо шаги по изменению процессов, процессы необходимо измерить или оценить. «Прежде всего следует оценить уровень взаимодействия ИТ-департамента с остальными подразделениями. Возможно, в первые же дни коренным образом ничего менять не стоит, но “причесать” процессы бывает полезно», — рекомендует Комарницкий. Например, во многих компаниях до сих пор не внедрена система управления обращениями пользователей (service desk). В этом случае имеет смысл заняться ее внедрением или оптимизацией работы.

Другое важное мероприятие — это создание каталога сервисов и ожиданий бизнеса относительно уровня доступности сервисов. При этом необходимо понять, сколько стоит их обслуживание и на каком этапе жизненного цикла находится тот или иной сервис.

Наконец, нужно посмотреть на возможность объединения всех процессов предприятия в некую единую шину. Будет ли это платформа SOA или нет — не столь важно. Важно уложить все процессы предприятия в рамки одной бизнес- и ИТ-культуры.

Часто говорится о том, что в начале карьеры в новой компании ИТ-руководителю необходима «маленькая победоносная война» — небольшой успешный проект, способный обеспечить ему кредит доверия со стороны руководства. «Для определения таких проектов нужны факты, которые под ногами не валяются, — их необходимо найти», — подчеркивает Комарницкий. Обычно это происходит во время первых встреч с руководителями подразделений и генеральным директором.

Такие проекты можно найти, анализируя процессы в ИТ и бизнесе, а также структуру затрат; подобный анализ может дать очень много пищи для размышлений.

Иногда проектов, потенциально подходящих на роль первого, удается найти слишком много. «В моей практике список проектов, быстро реализуемых и дающих очевидный эффект, достигал двух десятков, — говорит Комарницкий. — Дополнительной задачей ИТ-директора в этом случае является верное определение их приоритетности».

Большое количество возможных проектов может быть связано не только с тем, что во многих компаниях бизнес-процессы являются незрелыми. Часто компании считают, что на мелочах экономить бессмысленно, но в кризисных и посткризисных условиях это далеко не так. Постепенно можно существенно оптимизировать бюджеты, вместе с тем повышая качество ИТ-услуг и уровень взаимной удовлетворенности ИТ и бизнеса.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF