Торговый дом “Северсталь-Инвест” приобрел опыт внедрения ERP-систем в географически распределенной компании, который может быть использован при внедрении любого бизнес-приложения, затрагивающего массового потребителя в лице сотрудников. Технология внедрения была сформирована и отработана в ходе работы по тиражированию системы ERP Oracle E-Business Suite (OEBS) в филиалах компании. Сейчас этот опыт используется в рамках работы над проектом «Бизнес-стандарт», в ходе которого предусматривается внедрение ERP-системы компании SAP AG.

С сентября 2007 года по январь 2009 года осуществлялся проект по внедрению ERP-системы OEBS в центральном офисе и филиале в Череповце. Остальные филиалы остались работать в распределенной системе на базе «1C: Управление торговлей 8.0». Между двумя информационными системами было создано несколько информационных шлюзов.

При внедрении ERP-системы в территориально распределенной централизованной компании необходимо в минимальные сроки подключить к централизованной системе большое количество территориально удаленных филиалов, уложившись в ограниченный бюджет, и избежать при этом отрицательного воздействия на результаты бизнеса. «Северсталь-Инвест» закрывает учетный период десятого числа каждого месяца, следующего за отчетным, поэтому в каждом месяце есть контрольная отчетная точка, по которой и должен быть синхронизирован план-график проекта внедрения.

В рассматриваемом проекте необходимо было подключить двадцать филиалов за девять месяцев — с апреля по декабрь 2009 года, чтобы с января 2010 года вся компания начала работать в единой информационной системе. При этом экономические показатели компании не должны были снизиться.

Методика организации проекта

На первый взгляд задача кажется довольно сложной из-за сжатых сроков и большого количества требуемых ресурсов, поскольку все филиалы разбросаны на территории от Ставрополя и Ростова-на-Дону на юге до Мурманска и Архангельска на севере, от Брянска на западе до Казани и Самары на востоке. Кроме того, в филиалах нет ИТ-специалистов — активно используется аутсорсинг ИТ-услуг с привлечением местных компаний разного уровня. После обсуждения рисков, имеющихся ресурсов и ограничений по срокам закрытия учетных периодов было принято решение, что наиболее подходящим вариантом внедрения является параллельное подключение групп филиалов с централизованным обучением на базе центрального офиса и работающего филиала в г. Череповце.

Для достижения поставленной цели была разработана концепция проекта тиражирования, включающая четыре этапа: 1) подготовительный этап, 2) пилотный проект, 3) подключение региональных центров, 4) подключение филиалов региональных центров.

На подготовительном этапе предполагалось: сформировать проектную группу, разработать проектные документы, сформулировать принципы мотивации участников проектной группы, актуализировать документы, разработанные на этапе внедрения OEBS, и т. п. После подготовки необходимо было апробировать методологию тиражирования на одном из филиалов, чтобы потом безбоязненно и без дополнительных затрат на проработку применять ее во всех остальных филиалах. На третьем этапе все процедуры тиражирования проводились в одном или параллельно в нескольких региональных центрах без филиалов. На четвертом — задействовались филиалы ранее подключенных региональных центров.

Таким образом, при подключении регионального центра создавалась группа обученных сотрудников, способных помогать своим коллегам из подчиненных филиалов, что увеличивало проектную команду. Ключевые пользователи образовали первую линию технической поддержки.

Организация проектной команды

Для управления проектом была создана проектная команда. Основным управляющим органом являлся комитет, в который входили генеральный директор, директор по финансам и экономике, директор по персоналу, директор по ИТ и директор филиала в Череповце. Проектная команда непосредственно подчинялась управляющему комитету проекта. Оперативным руководителем проектной команды являлся выделенный менеджер проекта.

Сама проектная команда состояла из нескольких групп: ИТ-специалистов, ключевых пользователей, специалистов по коммуникациям, сотрудников региональных центров и внешних консультантов.

На группу ИТ-специалистов были возложены обязанности по настройке OEBS для подключаемых филиалов, созданию и предоставлению полномочий, конвертации данных по остаткам ТМЦ, проведению обучения и аттестации сотрудников филиалов, исправлению ошибок и рассмотрению инцидентов после начала работы филиалов.

Группа ключевых пользователей состояла из наиболее подготовленных сотрудников функциональных подразделений центрального офиса и филиала в Череповце. В их функции входили: консультирование сотрудников филиалов по работе с OEBS, помощь сотрудникам в исправлении ошибок, поддержание инструкций пользователей в актуальном состоянии и обучение сотрудников филиалов.

Группа по коммуникациям была создана для параллельной проработки вопросов обеспечения коммуникациями филиалов. Это были штатные ИТ-сотрудники и специалисты аутсорсинговой компании.

Группа сотрудников региональных центров — динамическая по составу участников, поскольку ее состав менялся в зависимости от филиалов, которые подключались в конкретный месяц. Она включала в себя сотрудников филиалов, проходивших обучение в Череповце и позже являвшихся первой линией техподдержки для других работников своих филиалов.

Деятельность рабочих групп координировалась на оперативных совещаниях, которые проводил менеджер проекта. Был составлен общий план-график работ, контролируемый по каждому филиалу. Он корректировался в соответствии с результатами работы за каждый месяц. Кроме того, составлялся и ежемесячно корректировался план-график обучения. Для систематизации работы по внедрению каждую пятницу проводилось совещание управляющего комитета проекта, на котором оперативно анализировалось текущее состояние работ и решались возникающие проблемы.

Ежемесячно менеджер проекта докладывал о его ходе, рисках и актуальных вопросах на оперативном совещании руководителей компании. Происходило обсуждение, и принимались решения по открытым вопросам и методам компенсации (минимизации) рисков.

Обучение

Обучение в ходе такого проекта можно было организовать двумя способами. Во-первых, отправляя в командировку в подключаемые филиалы группу специалистов для проведения обучения на месте. Такой способ гарантирует передачу знаний с одинаковым качеством всем сотрудникам и оказание квалифицированной помощи в начале работы новой информационной системы. Во-вторых, используя сетевой принцип: обучение в Череповце выделенных сотрудников подключаемых филиалов. По возвращении обратно в филиал эти специалисты должны обучать других сотрудников филиалов. Такой способ снижает расходы, но для гарантии качества обучения необходимы дополнительные меры.

После анализа плюсов и минусов каждого из способов выбран был все-таки сетевой. Обучение сотрудников филиалов было решено проводить в два этапа, продолжительностью неделю каждый. Первая неделя была посвящена аудиторному обучению и практическим занятиям. Лекции читали ИТ-сотрудники (внутренние консультанты по OEBS), а практические занятия вели ключевые пользователи. Для этого выделили специальный экземпляр OEBS и подготовили задания для практических занятий на основе реальных документов и реальных бизнес-ситуаций.

Вторая неделя была посвящена стажировке сотрудников филиалов в сервисном металлоцентре «Череповец» с ротацией по должностям и информационным ролям. Стажировка проходила с использованием реальных данных. Сотрудники филиала были закреплены за стажерами, выполнявшими их обязанности. Стажеры работали, используя учетные записи сотрудников череповецкого филиала, поэтому наставники были заинтересованы в качественном обучении своих подопечных.

По окончании двухнедельного обучения проводилась аттестация в форме стандартного экзамена с выполнением практических заданий и выставлением оценок.

Подключение филиала

Подключение филиала включало в себя: организацию внешних каналов связи филиала и защищенной корпоративной VPN-сети; организацию локальной сети филиала и коммуникационного узла в филиале на оборудовании Cisco; анализ и модернизацию конфигурации компьютеров; анализ и модернизацию состава ПО.

Для оптимизации затрат на каналы связи было принято решение использовать в филиалах широкополосный доступ в Интернет. Для обеспечения безопасности поверх интернет-каналов была построена VPN-сеть на оборудовании Cisco.

Для минимизации сбоев в работе вычислительных сетей филиалов были модернизированы кабельные коммуникации и построены стандартные структурированные кабельные системы с узлом коммутации. В качестве активного оборудования вычислительной сети были выбраны управляемые коммутаторы Cisco Catalyst. Это позволило уменьшить расходы на эксплуатацию вычислительной сети, повысить надежность и отказоустойчивость, а также создать систему мониторинга состояния распределенной корпоративной сети передачи данных.

Программное обеспечение в компании до проекта тиражирования OEBS было унифицировано. Кроме того, OEBS основана на Web-технологиях, поэтому для работы с ней был нужен только Microsoft Internet Explorer с установленным Java Initiator. OEBS работает и с другими браузерами, но корпоративный стандарт предусматривает в данном случае использование ПО Microsoft.

Конвертация данных по остаткам металлопроката

В подобном проекте конвертация данных по остаткам занимает отдельное важное место. Поэтому на подготовительном этапе рабочей группой проекта была подготовлена бизнес-процедура, четко регламентирующая процесс конвертации. Ошибки или срывы сроков переноса этих данных составляли один из ключевых рисков проекта и могли впрямую снизить бизнес-показатели компании, поскольку у группы филиалов одновременно могли остановиться отгрузки металлопроката.

На момент конвертации в «1С: УТ 8.0» работал партионный учет движения металлопроката, а в OEBS партионный учет отсутствовал и велся обобщенный учет (по весу и себестоимости). Обмен информацией осуществлялся через интеграционные шлюзы между двумя информационными системами.

Экспертиза и корректировка веса остатков и себестоимости производилась как ИТ-сотрудниками, так и бухгалтерами.

Формирование бюджета проекта

При формировании бюджета в первую очередь были определены статьи затрат, затем — принципы расчета затрат по каждой статье. После чего — осуществлен расчет суммы по каждой статье. Статьями затрат в данном проекте являлись: инвестиционные затраты на коммуникации, расходы на обучение рабочих групп из филиалов, расходы на командировки, ФОТ (премия рабочей группы), оплата внешних консультантов, резерв, эксплуатационные расходы (ежегодно).

Отдельно нужно пояснить назначение нескольких статей.

Статья «Обучение рабочих групп из филиалов» включала в себя все накладные расходы непосредственно на обучение, например на аренду компьютерного класса. В статье «Расходы на командировки» были собраны все плановые затраты на транспортировку, проживание и суточные сотрудников, приезжающих на обучение.

Был выделен резервный фонд (5% от общей суммы всех статей бюджета) на непредвиденные расходы. Надо отметить, что он не был израсходован, поскольку бюджет был правильно рассчитан, и в ходе проекта даже удалось добиться экономии средств.

Мотивация проектной группы

Для данного проекта были разработаны отдельные принципы мотивации на основе экспертных оценок.

В связи с тем, что проект осуществлялся в течение почти трех кварталов, было решено премировать участников группы по результатам работы за квартал. И сам проект был разбит на три условных этапа. Общий фонд премирования был определен как сумма окладов участников рабочей группы, умноженная на три. Сначала премиальный фонд распределялся между рабочими группами, а затем — между сотрудниками в группе.

Риски проекта

В проекте тиражирования ERP были выделены следующие ключевые риски: срыв сроков начала работы филиала в ERP-системе; неготовность каналов связи к работе с централизованной online-системой; низкое качество подготовки сотрудников филиалов и, как следствие, большое количество ошибок в данных, что могло бы привести к срыву сроков закрытия учетного периода.

Реестр рисков обновлялся ежемесячно и обсуждался управляющим комитетом проекта. Оперативное управление рисками позволило своевременно снизить вероятность их наступления. В ходе проекта практически ни один из ключевых рисков не реализовался.

Ключевые выводы

Имея опыт руководства внедрением ERP Oracle E-Business Suite и осуществив проект тиражирования в филиальной сети, я уже могу сделать ряд выводов и сформулировать рекомендации, основанные на практике. Возможно, они помогут тем, кто столкнется с аналогичными проектами.

Руководить подобным масштабным проектом должен выделенный сотрудник. Он не должен отвечать за выполнение какой-либо функциональной операционной деятельности, способной исказить его видение проекта. Он должен осуществлять только общее руководство.

Сотрудников в рабочую группу нужно отбирать тщательно, привлекая для оценки их профессиональных качеств независимых экспертов. Не нужно бояться потратить на подбор персонала слишком много времени.

У проектной группы обязательно должна быть отдельная собственная мотивация, напрямую связанная с результатами выполнения именно этого проекта. Поэтому премирование или нематериальные поощрения должны быть достаточно частыми.

Проект должен быть позиционирован именно как бизнес-проект. Это придаст ему вес у руководства и сотрудников, от которых будет зависеть его успех.

Дмитрий Сытин — директор по ИТ, ТД «Северсталь-Инвест»; da.sytin@severstal-invest.com

Портрет компании

ЗАО «Торговый дом “Северсталь-Инвест”» — торговая компания с более чем 20 филиалами, распределенными по европейской части России, и центральным офисом в городе Череповце Вологодской области. Также в Череповце расположен сервисный металлоцентр, занимающийся переработкой металлопроката. Филиалы компании объединены в региональные группы с одним из филиалов — региональным центром — в качестве основного. Филиалы являются подразделениями компании, а не отдельными юридическими лицами. Часть функций централизована (финансы, управление персоналом, ИТ-поддержка бизнеса, закупки), а остальные выполняются филиалами самостоятельно. Основное назначение филиалов — торгово-логистические операции с металлопрокатом и обслуживание клиентов.

Этапы обмена информацией между «1С: УТ 8.0» и OEBS:
  1. Настройка складского учета в OEBS для подключаемого филиала.
  2. Закрытие учетного периода филиала в системе «1С: УТ 8.0».
  3. Закрытие учетного периода компании в системе OEBS.
  4. Сравнение, экспертиза и корректировка материального баланса складских запасов систем «1С: УТ 8.0» и OEBS.
  5. Фиксация себестоимости позиций складского запаса.
  6. Экспертиза и корректировка себестоимости позиций складского запаса.
  7. Списание складского запаса системы OEBS.
  8. Включение партионного учета на позициях филиала.
  9. Импортирование данных о складских запасах филиала в систему OEBS.
  10. Экспертиза результатов конвертации данных о складских запасах.
  11. Корректировка результатов конвертации данных о складских запасах филиала.
Оценка участников проекта

Параметры оценки группы:

  • объем выполняемой в проекте работы;
  • качество выполнения работ по направлению;
  • соблюдение сроков стадий и всего проекта.

Параметры оценки сотрудника в группе:

  • объем выполняемой в группе работы;
  • инициативность и активность;
  • уровень контроля при выполнении работ;
  • качество выполнения работ;
  • соблюдение сроков выполнения работ.

По каждому параметру выставлялись оценки по трехбалльной системе. Критериями распределения премии были:

  • между группами — сумма баллов и количество участников группы (доля от общего числа участников проекта);
  • между участниками в группе — сумма баллов.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF