Делегирование полномочий — один из ключевых навыков любого менеджера. Если менеджер руководит таким сложным направлением, как, например, ИТ, то ему необходим навык делегирования полномочий  в принятии решений по узким вопросам, в которых специалисты, имеющиеся в распоряжении менеджера, разбираются гораздо лучше, чем он сам. Делегирование компетенций — один из ключевых навыков успешных ИТ-руководителей.

Подавляющее большинство ИТ-менеджеров и CIO «выросли» из узких ИТ-специалистов — системных администраторов, разработчиков, сетевиков, настройщиков бизнес-приложений и пр. Крайне редко встречаются ИТ-руководители, которые могли бы похвастаться глубокими знаниями сразу во всех направлениях, по которым работает их ИТ-служба. Следовательно, ИТ-руководителю, хочет он того или нет, придется смириться с тем, что, во-первых, его знаний будет явно недостаточно, чтобы решать все вопросы и проблемы, связанные с ИТ в его организации, и, во-вторых, что в решении значительной (причем, скорее всего, большей) части этих вопросов ему не останется ничего другого, кроме как опереться на знания и опыт его подчиненных, а также внешних экспертов. Если ИТ-руководитель им «патологически» не доверяет, то ИТ-подразделение просто не сможет решить поставленные задачи.

По мере карьерного роста у ИТ-руководителя все меньше времени остается на решение технических вопросов и на развитие себя как ИТ-специалиста, поскольку все большего внимания требуют менеджерские вопросы, в первую очередь касающиеся взаимодействия с различными бизнес-заказчиками, управления ИТ-персоналом, отношений с ИТ-подрядчиками и пр. Постепенно его практические навыки в различных областях ИТ теряют свою глубину, зато растет управленческий опыт. С какого-то момента ИТ-руководитель будет вынужден действовать как профессиональный менеджер, формируя вокруг себя команду экспертов, которым он доверяет и на чью компетенцию может  опереться. Ключевое значение для успеха ИТ-руководителя имеет способность отобрать экспертов, чьи знания и опыт, во-первых, соответствуют спектру задач, стоящих перед ИТ-службой в текущий момент, и, во-вторых, яляются достаточными для их решения.

Старая поговорка гласит: доверяй, но проверяй! Как ИТ-руководитель сможет проверить правильность решений, которые принимают или рекомендуют принять его эксперты? Во-первых, он может организовать «перекрестный» опрос своих экспертов. Во-вторых, есть возможность обратиться к внешним специалистам или, если бюджет позволяет, воспользоваться услугой внешнего ИТ-аудита. Наконец, он может отбросить все дела, обложиться литературой и самостоятельно погрузиться в изучение волнующего его вопроса. Всегда ли такой сценарий продуктивен? Очевидно: не всегда. Иначе зачем нужна ИТ-руководителю его команда экспертов?

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF