Проведенная до кризиса замена прежних систем на специализированное ERP-решение позволила холдинговой компании «Юнидент» не только сохранить позиции на рынке, но и улучшить финансовые показатели по некоторым направлениям деятельности

«По инициативе руководства было принято решение о внедрении ERP-системы, способной стать базой для дальнейшего развития холдинга  в целом», Леонид Зиченков, директор по финансовому контролю и корпоративной отчетности группы компаний «Юнидент»С началом кризиса стоматологический рынок претерпел существенные изменения: одни компании стали активнее развиваться, другие — уходить с рынка. «Кризис обострил существующие проблемы, и более слабые игроки с рынка уходят. На начальном этапе кризиса финансовые трудности возникали у многих компаний, занимавшихся дистрибуцией. Однако в 2009 году нам удалось расширить финансирование, улучшить процентную ставку по кредитам, а по итогам первого квартала 2010 года продажи уже выросли на 30%», — рассказывает Леонид Зиченков, директор по финансовому контролю и корпоративной отчетности группы компаний «Юнидент».

Существенную роль здесь сыграли оптимизация бизнес-процессов и внедрение полноценной ERP-системы, обеспечившей прозрачность этого направления деятельности. В полтора-два раза сократились периоды оборачиваемости товарных запасов и клиентской задолженности. Разделение складов по каналам сбыта и приоритизация пополняемости склада прямых продаж позволили увеличить долю прямых продаж в стоматологические клиники, минуя посредников, что в среднем увеличило маржинальность по компании до 4%. Повышение качества отчетности и прогнозов для банков благоприятно сказалось на отношениях с банками, позволив расширить кредитование и оптимизировать эффективную ставку по кредитам компании.

Большинству рядовых россиян компания «Юнидент» знакома по сети стоматологических клиник. Но это далеко не главное направление ее деятельности и развития. Первое направление, с которого компания начала свою деятельность в 1994 году и по которому сегодня входит в пятерку лидеров рынка, — поставка стоматологического оборудования и расходных материалов на российский рынок. На долю дистрибуции в рамках холдинга сегодня приходится 35–40% оборота. Второе по объему направление — производство и дистрибуция средств по уходу за полостью рта, например, такого бренда, как R.O.C.S. Третье направление — сеть стоматологических клиник «Юнидент Стоматология», а также клиника премиум-класса Dental Spa на Старом Арбате.

Компания также занимается информационно-образовательной деятельностью: издательство «СТ-Бук» осуществляет перевод, издание и распространение книг международных светил стоматологии, фонд «Ю-Арт» поддерживает международные культурные мероприятия в области музыки, живописи и скульптуры. Есть в компании и другие проекты.

«Устаревшая» основа

Направление дистрибуции стоматологического оборудования, заложившее основу развития всего холдинга, является ключевым и сегодня. Через развитую сеть дилеров и посредством прямых продаж компания поставляет продукцию как мировых лидеров из США и Западной Европы, так и бюджетных производителей из Кореи и Китая.

В отличие от стоматологических клиник, которые автоматизированы на базе DMG (конфигурации «1С» для стоматологических клиник), работу этого направления бизнеса «Юнидент» до 2008 года поддерживал набор в основном не связанных между собой приложений. Склад и выписка счетов поддерживались программой собственной разработки на базе Microsoft Access, планирование закупок и платежи осуществлялись с помощью табличного приложения, бухгалтерия работала на базе продуктов «1С» версии 7.7. Унаследованные разрозненные системы создавали немало проблем.

«Автоматизация наиболее эффективна там, где есть системы, унаследованные в ходе органичного роста и развития. Необходимо было обеспечить качественно новый уровень контроля и управляемости компании. По инициативе руководства было принято решение о внедрении ERP-системы, способной стать базой для дальнейшего развития не только направления, но и холдинга в целом», — рассказывает Зиченков.

Специфика предприятия обуславливала определенные требования к функционалу системы. Например, наличие широкого спектра зарубежных поставщиков требовало использования мультивалютного учета себестоимости и ценообразования. Оптимизация работы требовала от системы поддержки раздельного планирования и хранения товаров для прямых и дилерских продаж, хранения в товарном справочнике сопроводительной информации в виде прикрепленных документов (сертификатов, разрешений, инструкций и пр.).

Когда рассматривались возможные варианты новой системы с учетом экономических параметров, то помимо функциональности оценивались уровень локализации и поддержки, практический опыт внедрений в России, возможность масштабирования системы для обеспечения дальнейшего роста компании, гибкость и возможность доработок при необходимости реализовать специфические для медицины бизнес-процессы. В итоге было выбрано реализованное на базе Microsoft Dynamics NAV специализированное решение для дистрибуции Navicon Trade компании Navicon Group. «Данное решение привлекло нас наличием в базовом варианте необходимого функционала для торговой деятельности, практического опыта внедрения в близкой к нам фармацевтической отрасли, а также наличием значительного числа консультантов, специализирующихся по определенным модулям системы», — поясняет Зиченков.

В поисках большей эффективности

Поскольку система внедрялась с минимумом функциональных доработок и переносом основного времени обучения персонала на стадию опытно-промышленной эксплуатации, это позволило, по мнению Зиченкова, сконцентрировать выделенный бюджет и ресурсы для использования в период запуска системы, в январе 2008 года.

Первые рабочие дни нового года практически во всех отраслях характеризуются сравнительно малой степенью деловой активности. Персонал проходил обучение на примерах решения реальных, а не тестовых задач, причем тогда, когда объемы текущей работы невелики. «При таком подходе тренинг воспринимается пользователями как практическая помощь в реальной работе, а не дополнительная нагрузка в придачу к обычным служебным обязанностям», — считает Зиченков.

Одновременно выявлялись и фиксировались дополнительные требования к функционалу со стороны различных департаментов. После анализа мнений всех заинтересованных служб компании и консультантов часть предложений принималась к срочному исполнению, а часть отвергалась (или их реализация переносилась на более поздние сроки). «Доработки выполняли в основном присутствовавшие в офисе консультанты, причем они могли при необходимости прервать свою работу, чтобы оказать срочную помощь пользователям. Такой подход позволил существенно повысить эффективность деятельности консультантов и сократить затраты на реализацию проекта», — отмечает Зиченков.

Увязка требований к функционалу и дизайну системы с интересами различных департаментов и руководства компании — обычно сложный процесс. Наилучший путь — это открытое обсуждение и поиск разумного компромисса. Когда его достигнуть не удается, то, по мнению Зиченкова, необходимо принять «силовое» решение на уровне высшего руководства, отложить все дискуссии независимо от того, чье мнение в итоге возобладало.

Второй сложный момент — консерватизм пользователей. В определенной мере эта проблема затрагивает все аспекты — от привычных пользователю бизнес-процессов до интерфейса экрана и дизайна отчетных форм. Чтобы преодолеть консерватизм, необходимо проявить твердость, убеждая пользователей в том, что отличное от используемого не есть плохое и что инвестировать деньги в создание похожего дизайна или реализацию «привычного» бизнес-процесса в большинстве случаев нерентабельно.

В холдинге имеется централизованный ИТ-департамент, возглавляемый директором по ИТ Владимиром Смородиным. Именно на него наряду с руководителем проекта от компании Navicon Владимиром Тимофеевым легло основное бремя по реализации согласованных этапов внедрения и развития системы. В штат ИТ-департамента входят программист-разработчик и два системных администратора. В контакте с партнерами-разработчиками они осуществляют дальнейшее развитие функционала. На ИТ-службу ложится поддержка и развитие всей ИТ-инфраструктуры, функционала ERP-решения, а также создание процедур выгрузки информации для программ, внешних по отношению к ERP-системе (бухгалтерия, транспорт, мобильная торговля). Настройка, доработка и поддержка внешних программ переданы на аутсорсинг.

Итоги и планы

Созданная в компании система реализует управление финансами, сбор и накопление статистической информации, консолидированной по разделам «закупки и поставщики», «продажи и клиенты». В ходе развития проекта была осуществлена интеграция со складской и бухгалтерской системами, позволившая сверять продажи и закупки с оформленными первичными документами, готовить регламентированную отчетность.

Реализованная осенью 2009 года интеграция ERP-системы с программой мобильной торговли OMOBUS для торговых представителей позволяет оформить заказ на поставку оборудования непосредственно у клиента — стоматологической клиники. Оформленный с помощью КПК предварительный заказ транслируется в ERP-систему, и после получения оттуда подтверждения о резервировании затребованных позиций заказ окончательно согласуется с клиентом.

Для оптимизации логистики планируется интеграция с программой маршрутизации и мониторинга транспорта Antor, а для работы службы технического сервиса компании, занимающейся монтажом и обслуживанием стоматологического оборудования, — с модулем сервиса.

Наиболее существенным шагом в развитии информационной системы холдинга станет в ближайшее время проект по консолидации управленческой отчетности от разных направлений на базе Microsoft Dynamics NAV. «Эта система станет ядром управленческой системы холдинга и базой для консолидации данных. Направление дистрибуции фактически было пилотным проектом для компании в целом, — рассказывает Зиченков. — Также мы подумываем о внедрении CRM-модуля и полной автоматизации построения финансовой отчетности в формате IFRS. Впрочем, динамика развития компании может внести свои коррективы и дополнения в дальнейшие планы».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF