Использование руководством организаций аналитических инструментов существенно повышает гибкость управления и снижает количество ошибок. Выбор конкретной аналитической технологии во многом определяется культурой бизнеса.

В наши дни вряд ли кто-то будет отрицать огромную роль аналитических технологий в правлении любой — не обязательно коммерческой — организации. Они приобретают свою значимость в тот момент, когда перечень совершённых за сутки транзакций перестает умещаться в голове менеджера или на листке его блокнота.

Адекватность представления данных решаемым задачам — единственный разумный критерий выбора инструмента. Например, если вы получаете консолидированную отчетность с задержкой в сутки, нет смысла переплачивать за оперативность аналитики — у вас достаточно времени, чтобы проанализировать числовую таблицу. Также аналитические технологии во многом определяются уровнем управления.

На «нижних этажах» организации, где количество транзакций очень велико, строгая стандартизация бизнес-процессов позволяет сократить время выполнения основных операций. Здесь аналитика в основном построена на системе готовых решений. В то же время с ростом уровня управления бизнес-логика становится все менее четкой и, соответственно, аналитические инструменты предполагают все большую креативность со стороны пользователей.

Вместе с тем следует понимать, что использование подобных инструментов предполагает достаточно высокую квалификацию и снижает оперативность. Сочетание инструментальных панелей с OLAP-технологиями и несложными инструментами анализа данных, возможно, даст наилучший результат.

Высокотехнологичное строительство

«Использование OLAP-технологий существенно повысило оперативность принятия решений  и снизило количество ошибок», Юрий Иванов, ИТ-директор, компании «Алсель»Компания Ahlsell основана в 1877 году в Швеции. В 1995 году в Санкт-Петербурге состоялось открытие дочерней компании — ЗАО «Алсель». В настоящее время она располагает сетью из шести филиалов, наиболее крупные из них — в Екатеринбурге и Новосибирске, еще имеются филиалы в Москве, Самаре, Казани и Краснодаре. Компания реализует монтажным организациям и частным монтажникам оборудование для отопления, водоснабжения и канализации, инструмент и крепежные изделия. Всего в российской «дочке» компании Ahlsell работает чуть больше ста сотрудников.

В мае 2006 года в рамках проекта внедрения информационной системы Korus Distribution (решения на основе Microsoft Dynamics AX, созданного компанией «Корус Консалтинг») была разработана система сводной аналитической отчетности, построенная на BI-решении Axcision, еще одной разработки «Корус Консалтинг», и предназначенная для контроля и анализа деятельности компании.

По словам Юрия Иванова, ИТ-директора компании «Алсель», в повседневной деятельности генеральный директор, директор по логистике и финансовый директор контролируют более десятка различных показателей, а директора филиалов и директор по продажам Северо-Западного федерального округа, курирующий создание большинства филиалов,— от пяти до десяти показателей.

Система показателей компании носит иерархический характер, что связано с территориальной распределенностью. При подсчете значений для верхнего уровня управления идет агрегация значений показателей по городам и филиалам. Показатели верхнего уровня строятся на основании показателей нижнего уровня. При необходимости руководство может осуществить декомпозицию показателя до конкретной продажи менеджера филиала. Однако, как правило, генеральный директор работает с показателями уровня филиалов, а директор по логистике иногда осуществляет декомпозицию до отдельных заказов клиентов. Филиалы имеют терминальный доступ к информационной системе, развернутой в центральном офисе.

OLAP-технологии, лежащие в основе внедренного BI-решения, оказались вполне адекватны требованиям руководства компании к бизнес-аналитике. В настоящее время отчеты фиксированной структуры используют только в финансовом отделе и в отделе продаж для управления оперативной деятельностью. Консолидированная отчетность самого верхнего уровня по всей компании формируется с задержкой в сутки. Обновление данных происходит один раз в сутки.

Внедренное BI-решение позволяет руководителям различного уровня получать информацию по всем направлениям управления торговлей. Менеджеры имеют возможность анализировать данные в том же интерфейсе, в котором они осуществляют свою текущую деятельность, строить отчеты в тех разрезах, каких требует сложившаяся ситуация. Собственные ИТ-специалисты осуществляют только текущую поддержку пользователей, а поддержка информационной системы всегда находилась на аутсорсинге.

До реализации этого проекта каждый отчет необходимо было заблаговременно заказывать у организации-подрядчика, что существенно тормозило работу. Система показателей разрабатывалась параллельно с внедрением BI-системы. В техническом задании проекта были определены номенклатура и структура данных, на основании которых была подготовлена система OLAP-кубов (как вспоминает Иванов, у компании-разработчика на тот момент не было типового набора KPI для предприятий этого сегмента рынка). Относительно простая доработка этой системы кубов ведется своими силами, более серьезные изменения вносит компания-разработчик.

В компании «Алсель» практически не используются графические отчеты и инструментальные панели, это объясняется в основном внутренней аналитической традицией. Менеджеры компании на момент старта проекта в 2006 году не имели большого опыта работы с графическими отчетами. «Мы пока не видим существенной потенциальной выгоды от их использования», — отмечает Иванов. Анализом данных для поддержки принятия решений всегда занимались сами топ-менеджеры.

«Алсель» общается с головной компанией при помощи заранее установленных форм отчетности. Что касается внутренней отчетности, то здесь компания обладает полной свободой; правда, это специфика исключительно российского отделения, которое имеет возможность пользоваться своей информационной системой — другие отделения пользуются стандартной ERP-системой и стандартной системой внутренней отчетности. В первую очередь это связано с отсутствием российской локализованной версии. Все транзакции компании фиксируются в решении Korus Distribution, в частности, здесь отражается вся информация о клиентах. Поддержка бухгалтерии осуществляется с помощью решения на платформе «1С», информация из него передается в ERP-систему и также становится доступной топ-менеджерам. Интеграция двух систем в режиме реального времени не осуществляется, поскольку этого не требует бизнес.

В ходе внедрения происходили основные изменения в работе компании. В дальнейшем выполнялась доработка системы показателей и BI-системы. В связи с кризисной ситуацией на строительном рынке компания реорганизовала отдел продаж, он был разделен на два подразделения — обслуживания имеющихся клиентов и привлечения новых клиентов. Соответственно, изменились система показателей и принципы премирования сотрудников. «Проект внедрения BI-системы обеспечил компании серьезное конкурентное преимущество», — считает Иванов.

Производство товаров народного потребления

«Бухгалтер  в нашей  компании — источник всей необходимой информации», Максим Бобров, финансовый директор компании Royal Canin  в РоссииКомпания Royal Canin основана во Франции в 1967 году, здесь сегодня расположена ее штаб-квартира. Одной из наиболее значимых вех ее развития было приобретение компании в 2002 году группой Mars/Masterfood. В России торговая марка присутствует с 1992 года. В 2001 году было образовано совместное предприятие, а в 2004 году в Дмитровском районе Московской области построен завод по производству кормов, при заводе находится небольшой сырьевой склад. В дальнейшем совместное предприятие было преобразовано в дочернюю структуру глобальной компании.

Всего в российском отделе занято около 450 сотрудников, из них 120 — на производстве. Собственная сеть из 14 филиалов, разбросанных по всей стране от Калининграда до Владивостока, осуществляет порядка 70% продаж, остальные проценты приходятся на независимых дистрибьюторов. Компания арендует в Красногорске большой распределительный центр примерно на 7 тыс. палето-мест.

Производством и дистрибуцией российского подразделения Royal Canin занимаются два юридических лица. За финансовый сегмент обеих компаний отвечает финансовый директор Максим Бобров, он является одним из ключевых пользователей отчетности верхнего уровня компании.

В 2007 году, после выхода российского участника из состава акционеров, полностью обновилась команда топ-менеджеров. Тогда же возник вопрос о создании системы корпоративной отчетности, позволяющей результативно управлять бизнесом, то есть проводить глубокий анализ данных и поддерживать управленческие решения. Прежде компания не имела таких возможностей. По словам Боброва, аналитическая работа вообще не велась, в основном фиксировались только объемы продаж.

В первую очередь необходимо было реализовать принципы корпоративной отчетности глобальной компании на практике, для этого подводить итоги не в конце месяца, а раз в четыре недели, как принято в Mars, составлять корпоративную отчетность, чтобы не было необходимости учитывать различия в продолжительности месяцев и количестве выходных в них. Таким образом, имеется 13 отчетных периодов. В рамках четырехнедельной отчетности готовится баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. На основании этих данных подсчитываются требуемые головной компанией финансовые показатели. Таким образом, раз в четыре недели происходит стандартное «закрытие периода». Бобров отмечает, что это не противоречит российскому законодательству.

Эта идеология реализована в рамках осуществленного компанией Columbus IT проекта внедрения Microsoft Dynamics NAV, система принята в качестве корпоративного стандарта. Внедрение системы завершилось недавно — она была запущена в промышленную эксплуатацию в июле 2009 года.

В Royal Canin бухгалтерия отвечает за бухгалтерский, налоговый и управленческий учет. В компании имеются аналитик и финансовый контролер, они консолидируют эту информацию.

По словам Боброва, аналитические инструменты новой системы находятся в стадии освоения и разработки. Пока она развернута только на производстве и в распределительном центре. Весь бухгалтерский учет, кроме расчета зарплаты и ИТ-поддержки работы с персоналом, реализованных на платформе «1С: Предприятие», теперь ведется в этой системе. Ее интеграция с решением на платформе «1С» осуществляется путем файлового обмена. Торговый дом компании также пока использует решение на платформе «1С», продажи еще не фиксируются в Dynamics NAV.

В рамках корпоративной отчетности консолидированные данные выгружаются в глобальную корпоративную систему Oracle Hyperion, к которой имеется терминальный доступ. Имеется возможность анализировать их с помощью инструментов (отчетов) этой системы. Для детализации значений показателей приходится возвращаться к данным, хранящимся в Dynamics NAV. По словам Боброва, все заинтересованные лица могут обратиться в ИТ-департамент с заявкой на формирование необходимой структуры отчета для Dynamics NAV. В дальнейшем пользователи смогут в небольших пределах самостоятельно определить форму представления включенных в отчет данных.

Финансовый сектор

«Надеемся, что, приобретя первый опыт, мы сможем формулировать свои запросы структурированно»,  Евгения Гришина, операционный директор компании «Альфа-Страхование»Группа «АльфаСтрахование» — один из крупнейших российских страховщиков с универсальным портфелем услуг, включающим как комплексные программы защиты интересов бизнеса, так и широкий спектр страховых продуктов для частных лиц.

Евгения Гришина, операционный директор компании «АльфаСтрахование», отвечает за операционный учет, в том числе за его качество, стоимость и сроки. По ее словам, использование данных операционного учета требует значительно большего объема аналитической работы, чем использование данных бухучета. Информация, получаемая на основе операционного учета, нужна всем подразделениям компании, в первую очередь продавцам и андеррайтерам для принятия оперативных решений. Также Гришина отвечает за управление всеми расходами на административно-хозяй-
ственную деятельность компании, обеспечивая их эффективность и оптимизацию.

Для формирования системы показателей в компании «АльфаСтрахование» используются принципы BSC, адаптированные к конкретным условиям работы. Документированы стратегические цели и пути их достижения (инициативы). Для каждого менеджера определены индивидуальные измеримые KPI, влияющие на его мотивацию. Все показатели скомпонованы в иерархическую структуру.

Формой планирования и контроля значений показателей является бюджет (соотношение плана и факта). В рамках бюджетного контроля определяется верхний уровень значений показателей. При необходимости выполняется декомпозиция показателей.

В рамках операционного учета Гришина ежеквартально контролирует скорость обработки информации, качество данных в учетных системах и стоимость учета. Контроль хозяйственных расходов осуществляется также ежеквартально, постатейно. Ежемесячно проходит выборочный контроль. В большинстве случаев используется полуручной режим формирования отчетности. Декомпозиция показателей, как правило, осуществляется на два-три уровня. Для менеджеров среднего звена обычно рабочая глубина декомпозиции составляет три-четыре уровня. Основным инструментом ИТ-поддержки аналитической работы и визуализации данных служит Microsoft Excel.

В компании недавно началось внедрение QlikView — продукта от QlikTech. На настоящий момент разработаны и переданы в опытную эксплуатацию витрины данных, преимущественно ориентированные на продавцов и андеррайтеров. «Надеемся, что, приобретя первый опыт, мы сможем формулировать свои запросы структурированно, — отмечает Гришина. — Мы многое хотим реализовать, но еще предстоит определиться с приоритетами».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF