Располагая необходимым доступом к данным и процедурам, ИТ-директор обладает уникальными возможностями для оптимизации бизнес-ресурсов и выделения из них тех, что потребуются для достижения превосходства над конкурентами

Десять лет назад я впервые поинтересовалась у ИТ-руководителей, что бросилось им в глаза, когда они вступили в занимаемую должность? Примерно в 90% случаев ответ звучал следующим образом: «Полнейший беспорядок. У ИТ-службы серьезные проблемы с предоставлением основных услуг, и она не пользуется доверием в бизнес-подразделениях». С тех пор ответ не изменился. Как такое возможно? Неужели все руководители ИТ-служб, с которыми мне довелось общаться, идиоты? Или же роль ИТ-директора настолько сложна по своей природе, что даже самые опытные и талантливые лидеры не в состоянии справиться с порученным им делом?

Наверное, мне возразят, заметив, что работа ИТ-директора полна противоречий: деловая хватка противопоставляется техническим навыкам, налаживание операционной деятельности — стратегическому честолюбию, инновации — стоимостным ограничениям, ответственность перед предприятием в целом — запросам отдельных подразделений, подотчетность — сужению полномочий. Все эти противоречия в совокупности образуют «парадокс ИТ-директора», который глубоко пронизывает всю модель руководства, систему управления персоналом, ожидания начальства, бюджетирование и даже названия должностей, занимаемых ИТ-лидерами.

Парадокс ИТ-директора наглядно проявляется в ситуации, когда плохие технологии могут поставить компанию в тяжелые условия, но, тем не менее, ИТ-руководителей довольно редко включают в состав совета директоров. Возможно, такое положение дел обусловлено чисто прагматическими соображениями, как и вечная проблема выбора между снижением рисков и внедрением инновационных технологий. Очевидно, для того чтобы переломить сложившуюся ситуацию и развязать ИТ-руководителям руки, нужна дополнительная поддержка как от CIO Executive Council, так и от всего сообщества руководителей. Для успеха ИТ и позитивного эволюционирования роли директора ИТ-службы необходимо выровнять все игровое поле.

Сегодня же мне хочется прояснить лишь одну составляющую парадокса ИТ-директора и предложить достаточно интересный способ избавления от нее.

Расширение рамок дозволенного

Скотт Маккей, ИТ-директор компании Genworth Financial (GNW), описывает вышеупомянутый парадокс следующим образом: «Многие ИТ-руководители видят свою задачу в том, чтобы помогать добиваться желаемого своим коллегам в бизнес-подразделениях. Но, поскольку в достижении бизнес-результатов им отводится вспомогательная роль, они, в отличие от управленческой команды, не стремятся глубоко вникать в стратегические вопросы».

На практике многие ИТ-руководители регулярно с нескрываемой гордостью заявляют, что у них нет никаких «ИТ-проектов», а речь идет исключительно о «бизнес-проектах». «Традиционная программа подготовки ИТ-директоров включает в себя ряд методик управления ИТ, согласно которым руководителю ИТ-службы не следует самостоятельно определять ход реализации каких-либо инициатив, — пояснил Маккей. — У него всегда должен быть куратор со стороны бизнеса. Но пока ИТ-руководители не станут чувствовать себя комфортно, выходя за традиционные рамки управления ИТ, и не возьмут реализацию бизнес-инициатив в свои руки, степень их влияния никогда не достигнет уровня начальника отдела продаж, несущего ответственность за сбыт нового продукта».

ИТ-руководителям необходимо выходить за очерченные для них границы и превращаться в высококомпетентных специалистов по управлению ресурсами предприятия. «Как правило, для сохранения конкурентоспособности бизнесу достаточно иметь всего несколько ключевых, отличительных особенностей, — заметил Маккей. — Располагая необходимым доступом к данным и процедурам, ИТ-директор обладает уникальными возможностями для оптимизации бизнес-ресурсов и выделения из них тех, что потребуются для достижения превосходства над конкурентами. Если ИТ-руководитель, будучи компетентным специалистом по управлению ресурсами компании, сможет эффективно распоряжаться всей мощью имеющихся у него данных, то его роль в выработке общей стратегии заметно возрастет. И тогда перед ИТ-директором откроются поистине невероятные возможности. Но кто-то сумеет ими воспользоваться, а кто-то нет».

На протяжении многих лет мы называли это по-разному: демонстрацией ценности ИТ, совмещением целей ИТ и бизнеса; употреблялись и не вполне подходящие термины. Впрочем, как бы мы все это ни называли, ясно одно: игнорирование существующих проблем наносит ущерб предприятиям, гасит порыв подчиненных и в перспективе угрожает положению ИТ-директора. И если мы намерены избавиться от этого, нужно начинать действовать уже сегодня.

Марта Хеллер возглавляет направление IT Leadership Practice в кадровом агентстве ZRG Partners, специализирующемся на подборе руководящего персонала, и является одним из основателей организации CIO Executive Council; mheller@zrgpartners.com.


Martha Heller. How IT is Set Up to Fail. CIO (US). 01/06/2010

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF