В компании «Интер РАО ЕЭС» хорошо понимают, что отлаженные бизнес-процессы, в том числе усовершенствованные с помощью ИТ, позволят оптимизировать бизнес

Организационные преобразования и кризис затронули все энергетические компании, внеся свои коррективы: увеличилась расходная часть и снизилась доходная, часть проектов энергетических компаний была приостановлена. Несмотря на то что некоторые программы в компании «Интер РАО ЕЭС» в 2009 году были секвестрированы, важнейшие ИТ-проекты реализовывались.

В компанию «Интер РАО ЕЭС», образованную весной 2008 года на базе ряда российских генерирующих активов в рамках реформирования элек-
троэнергетической отрасли России, сегодня входит более 20 компаний из 14 стран. Иностранные активы позволяют компании укрепить позиции на электроэнергетических рынках Европы, Закавказья, Дальнего Востока и Центральной Азии, поэтому основные задачи компании — организация трансграничных поставок электроэнергии, обеспечение ею потребителей в стране и за рубежом, эффективное управление активами.

Компания нацелена вести активную работу на внутреннем и зарубежном рынках по торговле электроэнергией, развивать розничную торговлю электроэнергией и повышать рентабельность трейдинговых операций, а также расширять рынки сбыта и сфер деятельности. Решение этих задач невозможно без соответствующей поддержки со стороны ИТ, и руководство компании осознает все выгоды от их внедрения и совершенствования.

2009 год: задел на будущее

Немало внимания в компании уделяют эффективности инвестиционной деятельности, которая ориентирована на ввод новых мощностей с применением современных высокоэффективных технологий, обеспечение надежности и работоспособности существующего оборудования, повышение его энергетической эффективности. По плану общий объем инвестиционной программы компании на 2009–2011 годы должен составить 32,3 млрд руб. Для повышения эффективности инвестиций, направленных на ввод новых мощностей, в прошедшем году средствами системы Primavera было автоматизировано управление проектами капитального строительства.

В соответствии с ИТ-стратегией был реализован ряд проектов. Важное место в их ряду занял проект создания базы нормативно-справочной информации, его намечено завершить в апреле-мае 2010 года. Планируется и его продолжение: справочники будут добавляться, кроме того, предстоит провести интеграцию НСИ с существующими информационными системами.

Прошедший год был «урожайным» на проекты оптимизации бизнес-процессов. В течение года в компании работали над созданием концепции корпоративной системы, готовили план ее реализации на базе ERP-пакета Oracle E-Business Suite. Стартовали проекты по автоматизации процессов планирования на базе Oracle Hyperion Planning, формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчетности холдинга на базе Oracle Hyperion Financial Management. Завершиться они должны будут в 2010 году полностью либо частично. Неопределенность связана с тем, что бюджет на 2010 год все еще находится в стадии согласования — компания пытается сбалансировать доходную и расходную части.

«Развитие этих проектов идет по спирали, — рассказывает Евгений Бабенко, руководитель департамента ИТ компании „Интер РАО ЕЭС“. — Мы планируем расширить круг задач, решаемых этими системами».

В 2009 году начались разработка и внедрение первой очереди распределенной системы мониторинга технологических параметров в производ-
ственных филиалах. Эта система позволит в режиме реального времени консолидировать всю значимую технологическую информацию о состоянии и режимах работы генерирующего оборудования и представлять ее в удобном виде персоналу станций и сотрудникам исполнительного аппарата компании. В 2010 году планируется разработать модуль автоматического агрегирования и перекачки данных в хранилище данных аналитической системы верхнего уровня.

«Время внедрения ИТ ради ИТ прошло, настало время переосмыслить роль информационных систем и тщательно выбирать платформы и решения», Евгений Бабенко, руководитель департамента ИТ компании «Интер РАО ЕЭС»

Правильные решения

Компания реализует энергию на оптовом рынке электроэнергии и мощности. Основной объем выработанной электроэнергии продается в соответ-
ствии с регулируемыми двухсторонними договорами энергосбытовым компаниям и крупным предприятиям, присутствующим на территории первой ценовой зоны. Объемы, не вошедшие в договоры, реализуются на конкурентных рынках (рынок на сутки вперед и балансирующий рынок).

Для эффективной работы на рынках необходимо уметь анализировать и прогнозировать объемы и количество контрактов. В качестве инструментария для решения этих задач в компании применяется информационно-аналитическая система поддержки принятия решений на оптовом рынке электроэнергии и мощности, реализованная на базе Oracle BI (проект ее внедрения уже завершен).

Встретить компанию, в которой подобные инструменты действительно бы работали, достаточно сложно. Это обусловлено тем, что проекты внедрения BI-инструментов зачастую инициирует ИТ-служба, а после их завершения нередко выясняется, что бизнес не готов воспользоваться плодами этих проектов. В компании «Интер РАО ЕЭС» разработка BI-системы была инициирована подразделением, которое занимается продажами на оптовом рынке электроэнергии и мощности и для которого она жизненно необходима. Компания получает данные из почти 140 источников информации: от инфраструктурных организаций оптового рынка электроэнергии и мощности (ФСК, ФСТ России, компаний АТС, СО ЕЭС), из торговой системы, от контрагентов, от электростанций (о технических режимах, объемах топлива, выработке электроэнергии).

Ежедневно в среднем на обработку поступает около 600 файлов. Информация собирается, обрабатывается и используется для формирования прогнозов по режимам работы и отпуска электроэнергии. На базе этих данных строятся прогнозы по контрактам на продажу электроэнергии на определенный период, который может составлять как час (детальный прогноз), так и год (приблизительный). Результаты, визуализируемые с использованием средств Oracle BI, оцениваются экспертами, которые принимают решения о покупке или продаже электроэнергии и мощности, о заключении контрактов и т. д.

«Наличие большого объема данных с детализацией, обрабатывать которые стало слишком сложно с помощью традиционных табличных приложений, потребовало перехода на Oracle Application Server Discoverer. Но и этот продукт не справился с обработкой такого объема многоуровневых детализированных данных, а самое главное — с их качественной визуализацией. Наши проблемы, связанные с наглядным представлением данных, удалось решить благодаря внедрению Oracle BI. Был также обеспечен запас прочности на перспективу», — рассказывает Бабенко.

Успешным опытом заинтересовались и другие подразделения, поэтому в 2010 году планируется расширить круг пользователей системы, подключив к модулю использования расширенной аналитики финансовые службы, службы внутреннего аудита и другие функциональные подразделения. На вторую половину 2010 года в рамках развития системы запланировано внедрение корпоративной системы консолидированной отчетности. После отработки методики и сбора всей необходимой информации результаты обработки будут визуализироваться средствами Oracle BI.

Построенная аналитическая система имеет заказной механизм обработки информации, который поддерживает компания-разработчик. В целом же в компании осторожно относятся к ИТ-аутсорсингу. «Задачи, требующие повышенного уровня ответственности, я обычно контролирую самостоятельно, — поясняет Бабенко. — На аутсорсинг традиционно передаются поддержка телефонной станции, серверного парка, управление лицензиями и поддержка систем, разработанных на заказ».

Грядут изменения

Принятая в 2009 году ИТ-стратегия еще не вступила в силу полностью. Дело в том, что в этот период компания кардинально изменила свой облик (появились новые активы, меняется филиальная структура), и было принято решение провести аудит ИТ-стратегии и пересмотреть ее с учетом изменившегося характера предприятия. Изменение структуры компании приводит к необходимости перестраивать и ИТ-департамент, менять характер ИТ-управления. «Если с дочерними и зависимыми обществами мы работали на уровне финансового управления, то с филиалами перешли на оперативное управление, — рассказывает Бабенко. — Появляется потребность в консолидации ИТ-ресурсов и персонала — нужно формировать общую команду».

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF