Михаил Берман

Возраст: 48 лет
Образование: Московский институт нефтехимической и газовой промышленности, факультет автоматики и вычислительной техники. Московское высшее техническое училище им. Баумана, спецфакультет.
Послужной список:
2006 — настоящее время
Компания «Национальные кабельные сети» (НКС), ИТ-директор
2005 — 2006
«ВымпелКом» («Билайн»), руководитель службы бизнес-процессов
2003 — 2005
«Энвижн Консалт», заместитель директора
2000 — 2003
«Робертсон и Блумс», руководитель направления
1993 — 1999
«Кодак Россия», руководитель ИТ-подразделения

Сложность CRM-проектов состоит прежде всего в том, что они серьезно затрагивают бизнес-процессы предприятия. Далеко не все организации осознают важность этой части проекта и готовы к ее реализации. Кроме того, проектные команды полностью или частично игнорируют методологии внедрения, аргументируя свою позицию уникальностью бизнеса предприятия, внедряющего CRM.

Некоторым «правильным» организациям удается избежать перечисленных проблем. В их числе — компания «Национальные кабельные сети» (НКС), оказывающая услуги связи по кабельным сетям. В сентябре прошлого года ее CRM-проект был удостоен премии Gartner & 1to1 Customer Awards, учрежденной аналитическим агентством Gartner и американской медиакомпанией 1to1 для поощрения предприятий, чья стратегия взаимодействия с клиентами оказалась наиболее успешной и результативной.

Портрет компании

На сегодняшний день НКС работает в шести городах России, включая Москву, Санкт-Петербург и Екатеринбург. Большая часть примерно 5 млн ее клиентов — физические лица, но есть и корпоративные клиенты. Компания работает по двум основным бизнес-направлениям. Первое —
аналоговое кабельное телевидение. Его развитие на сегодняшний день обусловлено, в основном, реконструкцией унаследованных сетей и дает возможность повысить качество сигнала и увеличить число транслируемых ТВ-каналов. Это, в свою очередь, позволяет развивать второе направление, на котором сосредоточены основные усилия, — предоставление цифровых услуг, таких как широкополосный доступ в Интернет, цифровое (в частности, интерактивное) телевидение, цифровая телефония и множество производных от них. Этот бизнес компания продвигает под брендом OnLime.

Как рассказал Михаил Берман, директор департамента ИТ компании НКС, взаимодействие с абонентами цифровых услуг идет значительно интенсивнее, чем с абонентами телевидения. Они могут общаться с компанией множеством способов: по телефону, через сайт, факсимильную связь, электронную почту, посредством личных обращений в офисы компании. В свою очередь, компания при необходимости созванивается с клиентами, рассылает SMS и т. д.

Помимо ИТ-департамента в компании имеется небольшое, но эффективное подразделение, которое занимается проектированием и оптимизацией бизнес-процессов. По сути, там сосредоточены «переводчики» с языка бизнеса на язык, понятный ИТ-специалистам. Это подразделение обеспечивает непротиворечивость планов различных частей бизнеса. Оно подчиняется непосредственно генеральному директору, выступая для ИТ-департамента в качестве заказчика.

Альтернативы нет

У многих компаний, по мнению Бермана, отсутствует комплексное восприятие концепции CRM. Часто считают, что она более свойственна отношениям B2B, связывают ее с ИТ-поддержкой цикла продаж и полагают, что для работы с физическими лицами она не нужна. Другие, наоборот, рассматривают ее исключительно как технологию поддержки первичного взаимодействия с розничными клиентами.

Концепция CRM, как считает Берман, актуальна для взаимодействия как B2B, так и B2C, также она полезна для организации сервисной поддержки, что весьма важно в телекоммуникационных компаниях. Если отсутствует необходимость взаимодействовать с клиентами или возможность организовать такое взаимодействие, то деятельность компании-провайдера теряет смысл. Это и означает ориентацию бизнеса на клиента.

Бизнес-процессы телекоммуникационной компании инициируются абонентом, он же является получателем результатов их работы. На первый взгляд это очевидно, но далеко не во всех компаниях отрасли работу организуют подобным образом. Исторически развитие высокотехнологичных компаний, в том числе телекоммуникационных, зависело от прогресса технологий, уровень которых определял ассортимент услуг. По словам Берман, сейчас многие компании переориентируют свой бизнес и свои процессы на клиента. Подобная перестройка проходит непросто, однако альтернатив нет, поскольку конкуренция велика, ценовые войны окончены, и демпингом заниматься бессмысленно — качество и набор услуг у конкурирующих операторов очень близки, к тому же любая инновация в этой области быстро становится достоянием всех участников рынка. В таких условиях конкурентное преимущество зависит только от качества обслуживания.

Центр внимания

Пожалуй, самый эффективный инструмент, помогающий решить проблемы клиентов в телекоме, — личный кабинет на сайте компании. Но не для всех клиентов такой способ является самым комфортным. Кроме того, при сбое на линии кабинет становится недоступен, поэтому клиенты должны иметь возможность быстро дозвониться в контакт-центр, чтобы сообщить о возникшей проблеме.

Однако контакт-центр — затратное подразделение. Чтобы снизить затраты, нужно уменьшить число операторов, не снижая качества обслуживания клиентов. Этого можно достичь, если, например, минимизировать продолжительность телефонного разговора, чтобы оператор за смену успел обслужить большее количество звонков. Нужно, чтобы в момент обращения клиента на экране оператора была вся необходимая информация: условия контракта с данным клиентом, история платежей, техническая характеристика услуг, все обращения клиента и результаты этих обращений, информация о статусе заявок и пр. Оператор, разговаривающий с клиентом, должен иметь возможность быстро находить данные и вносить в них изменения.

Одной из задач внедряемой промышленной CRM-системы была оптимизация работы контакт-центра. Именно здесь проект нашел наибольшую поддержку, поскольку сотрудники ясно понимали, что это делается для того, чтобы им было легче и эффективнее работать. «Работа у операторов очень тяжелая: смена длится восемь часов, зарплата невысокая, ею трудно заинтересовать высококвалифицированный персонал», — поясняет Берман. Операторам действительно стало легче работать. Кроме того, они стали больше зарабатывать, поскольку получили возможность обслуживать большее количество абонентов.

О повышении эффективности работы контакт-центра свидетельствуют положительные изменения значений его KPI, таких как средняя продолжительность звонка и ожидание звонка в очереди. Система KPI была принята, исходя из имеющегося положительного опыта организации работы контакт-центров. По словам Бермана, фактически все центры используют один и тот же набор KPI.

До и после

Полноценный контакт-центр в компании существует около четырех лет. Полтора года назад в НКС была внедрена система SAP CRM 2007 Telco. Практически весь необходимый для работы функционал управления отношениями с клиентами существовал в НКС и прежде, но работать с приложениями для обслуживания клиентов было намного труднее, чем сейчас. Поддержку работы контакт-центра осуществляли унаследованные разрозненные системы собственной разработки. Правильность их функционирования зависела от работы узкого круга людей, приложения были плохо документированы и, самое главное, не были интегрированы между собой. Из-за этого в ходе общения с клиентом оператору приходилось постоянно переходить из одного приложения в другое. Не вся необходимая информация была доступна. Имелось гораздо меньше каналов взаимодействия с клиентами.

При этом сложность решаемых задач была достаточно высокой. В частности, обработка запроса на подключение нового абонента — достаточно сложный процесс, охватывающий множество подразделений. Ход процесса зависит от множества условий, многие из которых возникают по мере его реализации.

Продуктивная эксплуатация началась осенью 2008 года. Формально проект длился год, но реально (за вычетом пауз) работы продолжались около семи месяцев. Много времени потребовалось на интеграцию с прочими информационными системами (биллинговой, операционно-технологическими) и телефонным оборудованием контакт-центра.

Два года назад компания решила изменить набор услуг для своих потребителей. Необходимо было расширить предложение и научиться продавать сложные комплексные услуги, многие из которых являются взаимозависимыми (это особенность телекома). Некоторые из них невозможно продать, если не реализованы услуги, технологически лежащие в их основе. Кроме того, при определенном сочетании услуг предоставляются различные скидки по маркетинговым соображениям. В CRM-системе эти обстоятельства учитываются, и от оператора не требуется глубоких технических знаний. Теперь, отвечая на клиентский запрос, он сразу может определиться с его реализацией и предложить варианты. Бывает, что предоставление услуги тоже определяется маркетинговыми соображениями. (Например, при наличии цифрового телевидения доступ к дополнительным каналам можно приобрести только после оплаты доступа к базовому набору.) Опираясь на существовавшие системы поддержки контакт-центра, сделать все это было бы невозможно.

За прошедшее с момента внедрения время процесс развития системы ни разу не останавливался.

CRM и бизнес

Преобразование системы бизнес-процессов НКС с целью переориентации бизнеса на клиентов шло параллельно с внедрением промышленной CRM-системы. Необходимость таких изменений все осознавали, и нельзя утверждать, что начало проекта знаменовало революционные преобразования в бизнесе. Проект лишь ускорил уже начавшуюся трансформацию.

В телекоммуникационной отрасли модель бизнеса в целом хорошо известна, эталонные процессы содержатся в отраслевых стандартах. «Мы велосипеда не изобретали и следовали рекомендациям методики eTOM, потому что считаем их вполне разумными», — вспоминает Берман. Таким образом, не существовало серьезных противоречий между возможностями внедряемой системы и практикой НКС. Кроме того, выбранное решение, по словам Бермана, предоставляло пользователю большую свободу в способах организации бизнес-процессов. Это было одним из критериев выбора, поскольку любая компания развивается, и ее бизнес-процессы меняются. Кроме того, существует множество разных способов решения бизнес-задач, и каждая компания выбирает свой.

НКС воспользовалась моделью, заложенной в системе, только в вопросах структурирования каталога продуктов. Предложенная вендором методология была новой для отечественного телекома, живой опыт отсутствовал, и даже за рубежом она устоялась не окончательно.

Прежде, когда речь шла только о подключении Интернета, услуги структурировались исходя из тарифных планов. С ростом числа услуг число тарифных планов стало катастрофически расти и достигать десятков тысяч. Существовала технологическая и маркетинговая взаимозависимость услуг, из-за этого структура системы тарифных планов становилась очень сложной, плохо обозримой и мало управляемой. И тогда возникла концепция Tripple Play (сочетание трех классов услуг: доступ к Интернету, цифровое телевидение и цифровая телефония), которая предполагала отказ от комбинаторного конструирования тарифных планов как всевозможных сочетаний услуг. Принципы организации каталога услуг на основе этой концепции были позаимствованы из опыта, заложенного в CRM-систему компании SAP. Хотя, как утверждает Берман, система не вынуждала компанию к этому и можно было пойти другим путем.

Примечательно, что при выборе компании-консультанта (ею стала компания Masterdata) основное внимание обращалось на уровень владения методологией внедрения SAP. Берман уверен, что методологий внедрения, разработанных различными вендорами, надо придерживаться, как инструкций на железных дорогах, которые «написаны кровью». Когда компания, убежденная в своей уникальности, начинает «изобретать велосипед» и игнорирует рекомендации разработчиков, ее проекты внедрения терпят неудачу.

Сфера ответственности

В результате внедрения комплексной CRM-системы бизнес-процессы стали гораздо более прозрачными, а планирование маркетинговых акций — более обоснованным. Появилась возможность оценивать результаты проведенных акций и, соответственно, прогнозировать результаты новых. В частности, можно прогнозировать увеличение числа клиентов и, как следствие, необходимое количество материалов и ресурсов. В результате сокращается цикл подключения абонентов и время реакции на их обращения. Все это повышает уровень удовлетворенности клиентов.

Внедрение CRM-системы изменило границы сфер ответственности организационных подразделений. Как отмечает Берман, НКС — компания молодая и гибкая, устоявшейся структуры отношений нет, поэтому процессы организационных преобразований шли относительно безболезненно. Правда, отделу маркетинга потребовалось больше времени, чем контакт-центру, чтобы разобраться в преимуществах новой системы.

Внедренная система предоставляет маркетинговым службам инструментарий, который существенно расширяет возможности анализа клиентской базы. Что касается проведения самого анализа, то, по мнению Бермана, подключение ИТ-департамента к решению специфических задач бизнеса, в частности к обработке и анализу данных, означало бы, что ИТ-департамент фактически управляет бизнесом. Берман считает, что ситуации, когда ИТ-департамент вынужден выполнять эти работы, связаны с тем, что результаты обработки данных представлены слишком сложно для бизнес-пользователей. «Система должна быть сложной внутри, но простой для пользователей», — поясняет он свою позицию.

Все подразделения НКС самостоятельно анализируют необходимую им информацию. Им не нужно обращаться для этого в ИТ-департамент, поскольку у них есть удобный инструмент для самостоятельной работы. ИТ-руководитель должен отвечать за правильную организацию потоков данных и за их поддержку, а не за сами данные. Берман постоянно стремится к тому, чтобы максимально приблизить аналитическую работу к местам принятия решений.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF