В начале февраля компания Sybase организовала встречу российских потенциальных заказчиков с Дэвидом Дикманом, одним из своих экспертов
в области BPM. Эта встреча заставила многих задуматься над вопросом: «Много ли внимания российские компании уделяют описанию собственных бизнес-процессов?»

Обычно этот вид деятельности активизируется накануне или в ходе внедрения различных информационных систем (не обязательно класса ERP). Своими силами, но большей частью силами нанятых консультантов, формализуются те участки бизнеса, которые предполагается охватить инновацией, и полученное описание «как есть» сопоставляется с представлением этих консультантов об идеальной организации бизнеса, которое, как правило, совпадает с моделью, заложенной во внедряемую систему. Если кто-либо из участников проектной команды заказчика имеет представление о процессной организации управления, то его мнение тоже принимается в расчет. В результате формируется модель «как должно быть», которая кладется в основу проекта. Но это в лучшем случае, поскольку в российской практике редко можно встретить топ-менеджера, а тем более акционера, который понимает, что бизнес-процессы существуют не только на уровне макроэкономики, но и внутри его организации.

Чаще всего консультанты пытаются внедрить стандартное решение, не слишком вдаваясь в подробности бизнеса заказчика, тем более что
полноценный внедренческий проект с глубоким предварительным обследованием и качественным управленческим консультированием далеко не всегда по карману среднему заказчику. Таким образом, возникает неоднозначность в оценках результатов проекта клиентом и подрядчиком. Неудивительно поэтому, что количество неудачных проектов растет.

Есть компании, которые уделяют должное внимание описанию своей деятельности безотносительно к тому, как организована ИТ-поддержка бизнеса. В докризисное время достаточно распространенной причиной подобных усилий было желание поднять престиж организации — звучавшее на какой-либо конференции сообщение о глубине декомпозиции основных бизнес-процессов до шестого уровня заставляло относиться к говорившему с уважением.

В некоторых организациях смогли извлечь практическую пользу из полученных описаний. Например, в компании МРСК Центра исторически всегда интересовавшейся вопросами моделирования бизнеса, на основе построенных в ARIS Toolset моделей смогли выстроить систему стратегического управления, в частности, сбалансированную систему показателей, которая с успехом использовалась даже тогда, когда расчеты KPI велись фактически вручную. Известно также, что «Альфа-Банк» во многих подразделениях нашел практическое применение полученным формальным описаниям. Аптечная сеть «36 и 6» использовала формальные модели для стандартизации бизнеса и смогла добиться высокой эффективности таких операций, как открытие и закрытие аптек.

Примеры успеха есть, и их не так уж мало. Непосредственно накануне кризиса во многих организациях были созданы процессные офисы, которые отвечали за вопросы формализации бизнеса. Тем не менее даже представители этих офисов в очень солидных компаниях в ходе бесед оставляли впечатление некоторой легковесности — они были полны осознания своей значимости, но не слишком обременены ответственностью, чувствовалось, что они существуют в основном потому, что в их компании «так принято».

Однако в ряде случаев существование таких подразделений было вполне оправданно. В частности, их наличие приносило большую пользу руководителям ИТ-подразделений. Пример — компания «Национальные кабельные сети», где подобная организационная единица была сформирована по инициативе ИТ-руководителя. Существенно, что созданное подразделение находится вне зоны его ответственности и подчиняется непосредственно высшему руководству компании. Процессный офис выступает в качестве промежуточного звена — посредника между бизнесом и ИТ-подразделением. В его задачу входит формализация пожеланий бизнеса, их перевод на язык, понятный ИТ-специалисту, которому предстоит это все воплощать в жизнь. В результате непосредственным заказчиком ИТ-директора является теперь не бизнес, обладающий денежными ресурсами и неясными пожеланиями, а подразделение, состоящее из аналитиков, которым не составляет труда объяснить ИТ-департаменту, что именно следует сделать.


Блог редактора: blog.osp.ru/blogs/nord/

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF