Об опыте компании «Нидан Соки» в этой области рассказывает Михаил Подлазов,

Каким образом кризис повлиял на бизнес вашей компании?

В кризис мы начали более жестко подходить к бюджетированию, план-фактному анализу и непосредственно к расходам. Затем мы предприняли меры по укрупнению наших клиентов. Вместо того чтобы отгружать продукцию десяти мелким дистрибьюторам, выбрали одного-двух крупных. В ряде городов отказались от прямых поставок в магазины, поскольку дистрибьютор может выполнять это эффективнее и дешевле, чем мы.

Еще до кризиса мы начали использовать в качестве своих складов готовой продукции склады ответственного хранения и консигнации партнеров. Эти действия не носили характера каких-то антикризисных инициатив, они, скорее, предпринимались с целью более разумной организации бизнес-операций. Мы отказались от издержек по содержанию складских площадей и всю инфраструктурную поддержку собственного складского хозяйства переложили на партнеров. Так как склады находятся на площадях дистрибьюторов, наша продукция у них всегда под рукой, и им не надо держать своих собственных товарных запасов.

Организация складов ответственного хранения у партнеров предполагает и интеграцию компаний на уровне информационных ресурсов. Как это у вас организовано?

Несмотря на то что дистрибьюторы используют у себя различные решения, мы вводим данные в нашу систему на основе информации, которая приходит из их систем. Сложность в том, что некоторые наши позиции они у себя называют иначе. Нас не беспокоит, из какой системы эти данные приходят к нам, важно другое — чтобы эту информацию можно было интегрировать с нашими данными.

Если раньше дистрибьютору нужно было заблаговременно заказывать нашу продукцию и ждать ее доставки, то сейчас он может взять ее с собственного склада. Ну а наши службы, отслеживая отгрузку товара, своевременно пополняют товарные запасы клиента. Нам, конечно же, хотелось бы видеть до конца картину его складских запасов, чтобы планировать всю цепочку поставок продукции, но это некритично.

Каковы возможные сценарии выхода экономики страны из кризиса, и как вы готовите свои информационные ресурсы к этому периоду?

Я не знаю, как будет происходить выход экономики из кризиса. Хочется верить, что каким-то образом потребление вырастет до нормального, докризисного, уровня. Для развития бизнеса нам нужно продолжать работать над эффективностью и быть лучше, чем конкуренты. Думаю, что мы достигли в этом определенных результатов. Несмотря на сокращение объемов продаж в кризис, мы увеличили прибыльность компании.

Эффективность стоит расценивать по закону убывающей предельной полезности: есть предел, за которым дальнейшая борьба за эффективность нецелесообразна. По рентабельности мы сейчас вышли на разумный максимум, стремиться к большей рентабельности не имеет смысла. Нельзя становиться ни чересчур высокоприбыльной, ни слишком низкоприбыльной компанией: в первом случае придется отказаться от жизненно необходимых затрат, например, на рекламу, а во втором — уйти с рынка под давлением конкурентов. Кроме того, к сверхприбыльному сегменту рынка начинают проявлять интерес конкуренты с меньшей маржой. Нужно искать золотую середину.

Сейчас в первую очередь следует закрепить полученные результаты. Тогда все будет определяться не информационными ресурсами компании, а людьми, умеющими работать с клиентами и решать конкретные проблемы. Сильной стороной нашей компании всегда было умение быстро принимать решения. Нам необходимо сохранить это свойство на всех этапах и во всех бизнес-функциях, включая ИТ.

Задача ИТ при этом видится нам во внедрении инструментов и продуктов, которые позволяют быстрее принимать решения и повышать прозрачность бизнеса. Имеются в виду в том числе передача информации из регионов в Москву и обратно, взаимодействие с дистрибьюторами, повышение уровня автоматизации процессов с целью выполнения их теми же ресурсами, но быстрее.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Купить номер с этой статьей в PDF